美國歷史管理學家，艾爾佛雷德·D·錢德勒通過研究美國四家大型企業(yè)的成長歷程，總結出企業(yè)從小到大成長為大型企業(yè)的關鍵規(guī)律。在他所著的書籍《戰(zhàn)略與結構：美國工業(yè)企業(yè)史上的篇章》中，他認為一個企業(yè)的發(fā)展呈現(xiàn)明顯的階段性特征，也即是不同的發(fā)展階段具有不同的戰(zhàn)略；不同的經(jīng)營規(guī)模也有著不同的結構。因而企業(yè)發(fā)展的階段性、戰(zhàn)略類型、規(guī)模、組織結構四者之間有著內(nèi)在的緊密聯(lián)系。錢德勒對美國工商企業(yè)的考察聚焦于19世紀80年代到20世紀30年代大蕭條之前。這一階段，由于生產(chǎn)力水平提高、技術進步以及市場范圍的不斷拓寬，美國出現(xiàn)了全世界都沒有過的生產(chǎn)力的大發(fā)展。美國的第一批大規(guī)模一體化企業(yè)問世，這些企業(yè)的出現(xiàn)給工商企業(yè)的內(nèi)部管理帶來了很多前所未有的新問題。這些企業(yè)也不斷的在探索如何解決這些新問題，尤其是他研究的這四家企業(yè)，在經(jīng)歷了多次摸索后，都開始不約而同的從調整組織結構方面進行發(fā)力，通過調整企業(yè)結構，出現(xiàn)的問題也都隨之得到解決。而這些企業(yè)的新的企業(yè)管理結構不僅要適應大力增長的生產(chǎn)力，提高企業(yè)效益，更重要的是要應對新的多項職能的出現(xiàn)。這樣，他得到了一個后來影響企業(yè)發(fā)展的著名論點，即結構追隨戰(zhàn)略，戰(zhàn)略影響結構，通俗的說就是企業(yè)擴張戰(zhàn)略必須有相應的結構變化跟隨。以后有機會再專門介紹戰(zhàn)略與結構的關系話題。

通過分析研究美國這四家大型企業(yè)的成長歷程，他認為一個大型企業(yè)的成長歷程大致可經(jīng)歷四個階段，分別是，原始積累和職能培育階段；職能制組織結構的建立階段；開拓新產(chǎn)品、新市場和多元化階段；分權制組織結構的建立階段。其中，錢德勒認為，一個企業(yè)如何成功實行從職能式組織結構向分權式組織結構的轉變，是企業(yè)轉為大型企業(yè)成功成長的關鍵。下面我分別介紹錢德勒的這個四階段論觀點，以便可以了解到企業(yè)的組織結構發(fā)展演化的過程。當然，這個過程會介紹企業(yè)的戰(zhàn)略選擇方式，從而理解在此過程中企業(yè)的組織結構是如何適應企業(yè)的戰(zhàn)略轉變的。

1.原始積累和職能培育

最初，企業(yè)抓住某種市場機會，研發(fā)和設計出某種產(chǎn)品，滿足客戶需求，獲得回報，并進行原始積累。隨后，企業(yè)不斷改進產(chǎn)品質量、性能，并不斷的拓展市場和客戶，從而帶動企業(yè)生產(chǎn)能力的不斷擴大。因而一個企業(yè)在初期成立的階段，主要任務是為了尋找市場，并能開發(fā)出滿足客戶所需要的產(chǎn)品，同時要盡可能將產(chǎn)品賣出去，主要目的還是為了能活下來。這種情況下，企業(yè)內(nèi)部還談不上什么組織形態(tài)，即使有，也是非常簡單或者是隨意而為的一些基本的結構。當然隨著企業(yè)的進一步擴張，各種協(xié)調和職能也在增加，組織的形態(tài)也就開始隨之產(chǎn)生。所以如果從組織結構發(fā)展的演變過程來看，也可以理解為，這個階段也是為企業(yè)以后在擴大生產(chǎn)后產(chǎn)生正式的組織結構奠定基礎。因而，在此過程中，企業(yè)也會有一些非常簡單的組織能力的訴求，包括一些基本職能的建設過程，所以這個過程，企業(yè)就會有意識的去培育和完善企業(yè)的一些基本職能，例如，采購、生產(chǎn)、銷售、財務、會計等，但這個階段還談不上相對固化的組織形態(tài)。但從企業(yè)的產(chǎn)品形態(tài)上而言，這種時候，企業(yè)的產(chǎn)品依然是單一的產(chǎn)品為主。即使是擴大生產(chǎn)，也完全是單一產(chǎn)品數(shù)量上的增加，而不是新產(chǎn)品的產(chǎn)生。

2.職能制組織結構的建立

企業(yè)在完成最初的原始積累之后，一些基礎的職能也開始產(chǎn)生，在這種時候，企業(yè)往往會面臨著兩個方面的挑戰(zhàn)：一是，隨著公司銷售能力提升，規(guī)模也開始不斷增加，隨之而來的是產(chǎn)品質量問題的增多和成本的增加，所以企業(yè)就要思考如何進一步加強各種職能的專業(yè)化建設以保證質量和降低成本，并進一步提升專業(yè)技術能力；二是，隨著產(chǎn)量的不斷增加，一些新的職能也開始產(chǎn)生，運營工作也開始增多，相應的協(xié)調工作開始成倍的增加，這種情況下，企業(yè)就會思考該如何協(xié)調眾多職能以適應市場變化。所有這些工作，都是為了企業(yè)進一步的擴展而做的準備。但基本情況是，這個階段，企業(yè)的生產(chǎn)和銷售還是僅僅限于一個地區(qū)。

為適應這兩方面的挑戰(zhàn)，企業(yè)逐步建立了中央集權制的職能制組織結構。首先是各種相似的職能活動進行部門化，以保證各職能部門能夠專業(yè)化，提升專業(yè)能力和效率；另外，企業(yè)的中央管理中心，例如總經(jīng)理或者總經(jīng)理辦公會等形式則根據(jù)市場變化，協(xié)調并指導各部門的活動，相應的權力的歸屬主要是以集權為主。于是，這種時候，最初始的組織結構開始呈現(xiàn)出來，這就是所謂的職能制組織結構，也叫做U型組織結構。

一個企業(yè)在發(fā)展的歷程中，按照企業(yè)的正常發(fā)展規(guī)律，到了這個階段，按道理應該會停留很長的一段時間。這個階段，主要的目的是積累和培養(yǎng)專業(yè)能力、形成可以協(xié)調問題的集權中心，從而為企業(yè)的進一步擴張和發(fā)展奠定基礎。另外，在這個過程中，除了要有戰(zhàn)略思維、不斷的理解環(huán)境的變化并與之保持互動、超越自我的企業(yè)家遠見外，就是要開始重視一些基礎能力的建設工作，包括可復制的能力、可傳承的能力等，例如，經(jīng)驗的提煉、新員工的選擇模式、培養(yǎng)方式、績效管理、薪酬的規(guī)范化等等。同時，隨著企業(yè)能力的進一步提升，專業(yè)化分工的要求也開始細化，結構也必須開始朝著更加扁平化的方向發(fā)展，以保障信息化的傳遞更加順暢，這樣才能應對更加復雜的外部環(huán)境的變化和內(nèi)部更加多樣化的管理要求。

基于我的實踐，大型的優(yōu)秀企業(yè)基本上都會經(jīng)歷這個過程。但很遺憾，我發(fā)現(xiàn)中國很多的企業(yè)沒有遵循這個規(guī)律。這些企業(yè)在初步度過原始積累階段后，基本的職能建立沒有多久，初始的職能式組織結構建立的還不夠穩(wěn)定的時候，就匆匆忙忙的開始冒然朝著多元化和分權制方向去發(fā)展，一味的追求規(guī)模。而這些企業(yè)在盲目擴張的情況下，往往又還沒有積累到足夠的可復制、可傳承的能力，而且各項基礎管理水平也都還處在比較薄弱的環(huán)節(jié)。因而企業(yè)走向下滑甚至衰退以至于消亡就是一種必然。這樣的例子實在是太多，例如很久之前的秦池酒業(yè)、三株集團等，都是這個問題的最好詮釋，不在這兒一一例舉。因而，只有當企業(yè)的基礎管理能力打造到一定階段的時候，并且外部環(huán)境的變化也對企業(yè)的經(jīng)營利潤產(chǎn)生不利影響的情況下，就要開始提前思考并為下面階段的到來做好基礎準備工作。