之前，曾經(jīng)就提取完成組織績(jī)效中的KPI后的執(zhí)行與落地工作，寫過兩篇文章，分別是簽約事宜以及基于KPI的行動(dòng)計(jì)劃制定。今天和大家分享的是，在完成KPI提取后，如何進(jìn)行數(shù)據(jù)的提取與管理的工作。這也是KPI落地與執(zhí)行過程中的一個(gè)難點(diǎn)，也是建立組織績(jī)效體系中的一個(gè)難點(diǎn)。但既然指標(biāo)已經(jīng)提取，標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)設(shè)定，數(shù)據(jù)的提取與管理再難也就不會(huì)難到那兒去了。但在提取與管理的過程中，肯定還是會(huì)發(fā)生很多需要協(xié)調(diào)的事情。這幾天在珠海的一家企業(yè)進(jìn)行組織績(jī)效體系建立的收尾工作，召集了項(xiàng)目組成員講解和部署KPI提取完成后的進(jìn)一步落實(shí)的工作，過程中，負(fù)責(zé)管理和收集數(shù)據(jù)的部門，人力資源部提出了一些疑慮。包括，如果提取的數(shù)據(jù)，被評(píng)價(jià)人不認(rèn)同怎么辦？提供數(shù)據(jù)的部門所提供的數(shù)據(jù)不真實(shí)如何處理？被評(píng)價(jià)部門和提供數(shù)據(jù)的部門相互串通又該怎么辦？總之很多的難點(diǎn)，在還沒有開始執(zhí)行時(shí)，人力資源部就已經(jīng)想到了下一步執(zhí)行過程中的種種困難。

對(duì)于人力資源部提到的這些困難，應(yīng)該是可以理解的。畢竟之前沒有這么系統(tǒng)的開展過此項(xiàng)工作，再加上人力資源部本身在企業(yè)里的地位也沒有那么關(guān)鍵和重要，所以，在考慮可執(zhí)行可落地的過程中，這些困難確實(shí)也是需要去處理的。那該如何解決這些問題，下面基于我的管理實(shí)踐一一給予解答。

1.  數(shù)據(jù)管理的各自責(zé)任定位。提供數(shù)據(jù)的部門，其定位就是負(fù)責(zé)提供真實(shí)有效的數(shù)據(jù)，而人力資源部只是負(fù)責(zé)收集數(shù)據(jù)，并不承擔(dān)提供數(shù)據(jù)的責(zé)任。人力資源部根據(jù)收集到的數(shù)據(jù)，按照績(jī)效合約中所設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分和評(píng)價(jià)，說起來真的沒有那么復(fù)雜。試想，對(duì)于一家銷售規(guī)模超過10個(gè)億的企業(yè)，一級(jí)部門的KPI大致上會(huì)有150到200個(gè)，小的標(biāo)準(zhǔn)匯總后起碼得超過500個(gè)，人力資源部沒有責(zé)任，也沒有那么多的精力去一一核實(shí)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確以否，因而提供數(shù)據(jù)的部門本身就需要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)，提供有效真實(shí)的數(shù)據(jù)，這也是各自的責(zé)任所在。

2.  被評(píng)價(jià)人不認(rèn)同所提供的數(shù)據(jù)。在定位清楚數(shù)據(jù)管理的各自責(zé)任后，這個(gè)問題自然就好處理了。如果被評(píng)價(jià)人不認(rèn)同所提供的數(shù)據(jù)，則需要自己去和提供數(shù)據(jù)的一方交流和討論，也許過程中會(huì)出現(xiàn)不和諧的要素，甚至?xí)l(fā)生爭(zhēng)吵，但無論如何，也不需要將人力資源部牽扯進(jìn)來。這個(gè)是要特別明確的。

3.  如果被評(píng)價(jià)人不認(rèn)同，而提供數(shù)據(jù)的一方也堅(jiān)持沒有問題。遇到這種情況，評(píng)價(jià)部門或者打分部門也即是人力資源部依然不需要出面協(xié)調(diào)。這種情況發(fā)生后，被評(píng)價(jià)人需要將問題反饋給公司的協(xié)調(diào)部門，例如總裁辦或者企管部或者運(yùn)營總監(jiān)等，由運(yùn)營部門收集這些問題，再經(jīng)過分析后，進(jìn)行協(xié)調(diào)處理。如果協(xié)調(diào)不了的，可以上升到公司層面，通過管理例會(huì)來處理。

4.  提供數(shù)據(jù)的部門提供的數(shù)據(jù)不真實(shí)或者雙方串通。這個(gè)問題，如果是有意為之，則已經(jīng)不能歸結(jié)到績(jī)效管理體系和運(yùn)行層面了。這已經(jīng)是屬于文化屬于人品屬于道德層面的事情。如果一旦發(fā)現(xiàn)這種現(xiàn)象，包括提供數(shù)據(jù)的部門和被評(píng)價(jià)的部門串通的情況，那就要嚴(yán)肅的處理，決不可姑息。企業(yè)的管理，必須要講求一致性原則，決不可特殊。不管你是什么樣的背景，也不管你過去的功勞多么大，但如果出現(xiàn)這樣問題，就必須嚴(yán)肅處理。否則，就沒有必要再去建立什么績(jī)效管理體系了。當(dāng)然，提供數(shù)據(jù)的一方，也可能會(huì)因?yàn)榭趶降脑?，所提供的?shù)據(jù)出現(xiàn)偏差，且不被考核人所確認(rèn)，這個(gè)問題則就已經(jīng)歸結(jié)到上述第二個(gè)問題層面了。

通過上述幾個(gè)方面的解答，數(shù)據(jù)的提取與管理，基本上也就沒有什么問題了，接下來就是如何去實(shí)現(xiàn)如何按照標(biāo)準(zhǔn)去輸出了。