無理由的三星、無厘頭的日本顧問、有道理的精益運營

最近兩年，承蒙朋友厚愛，請我去講課的合作機構和客戶越來越多，尤其是精益方面。從精益生產(chǎn)到精益管理再到精益營銷等，很多冠名精益。光聽不練的人多，學習工具知識的人多，落地實踐的人少，實現(xiàn)成功的企業(yè)更少，為啥，在此聊一聊談談片面的感受。

  我本人自從05年第一次赴韓國三星制造技術大學學習IE改善，系統(tǒng)性的聽聞精益二字，近10年都以精益改善做為工作的核心，在企業(yè)內(nèi)，客戶中傳播精益，尤其近三年通過對各個行業(yè)的調(diào)研和高中基管理者的溝通，對精益目的也越來越有感覺和理解，對精益的工具和方法技術也越來越熟練和清楚。但是近1年來年每每上課，我總不忘坦白一下，其實我也不是太懂精益，只是來分享暫時的體會和心得。這時咨詢公司的課程助理總會提示，您怎么能這樣說，我們后面還可能要做項目的。其實我說的是有根據(jù)的。

看一下前豐田社長渡邊捷昭的講話：

  “即使我在豐田已經(jīng)工作四十年，其實我也不太知道什么是豐田生產(chǎn)模式！”

  渡邊如此，我又如何！差距太大了！正如我黨最后的結論，思想并不是本人獨立創(chuàng)造的，而是中國集體智慧的結晶。豐田生產(chǎn)模式也不是大野的個人創(chuàng)造，而是豐田五十年持續(xù)改進的結晶，而且仍在進行，哪里容易學的清楚，瞎子摸象罷了。

   在最“可惡”的三星度過了最初的十年，這十年是三星最輝煌和發(fā)展的十年，三十種產(chǎn)品名列世界第一，三星的產(chǎn)業(yè)集中電子產(chǎn)業(yè)，電子產(chǎn)業(yè)的特點是升級快，每隔一年就會出現(xiàn)創(chuàng)新的產(chǎn)品，隨之而來就是生產(chǎn)和銷售，所以，制造部門必須總能快速對應新產(chǎn)品的制造，不存在一種產(chǎn)品連續(xù)生產(chǎn)的情況，所以三星的內(nèi)在基因是革新，比改善更快的速度，戰(zhàn)略定下來后要馬上執(zhí)行，不要問為什么，無理由的做到，是做到。

  沒有任何做的理由，并且要快，所以三星人的脾氣都很急，走路都要跑，你在三星里看到的慢慢走路工作的人，通常得不到晉升。

  無理由是十年的體會，被無理由了十年，感覺“無知”了十年……（三星卻連續(xù)十年飛速發(fā)展）

  在此期間，三星雇傭了很多日本顧問，每隔一段時間就來指導一次，每次指導直接去現(xiàn)場，從早到晚連續(xù)7個小時，60多歲的日本老頭看不出疲倦，士氣高昂，后面跟班的都撐不住了，更讓人無奈的是，這時日本顧問提出大多數(shù)是“無厘頭”的問題，這個工具有點高，這個距離太遠了，運送物料要用小火車，流水線中間放置一個半成品，30cm的BestPoint，有浪費，這些問題只要是人誰看不出來，哪一個做得到？改善了有什么太大的價值，花3萬一天請來，不如給員工加工資作用更大，大家總對日本老頭無厘頭的工作模式，不以為然，就連推TPM也都是先看設備上的水、油、灰。

  機緣巧合，2012年能進入一家全球知名的專注于精益的咨詢公司，開始職業(yè)化的咨詢工作，一接觸精益系統(tǒng)，如獲至寶，這才是精益套路嘛？從改善基石到變革原理，到行業(yè)性的策略測手段，到成熟的評估體系，5個階段的推進策略測，一幅完整的精益推進藍圖躍然紙上，這才是真正的精益，繼而查看了飛利浦simple system，丹納赫的 DBS，西門子的SPS，霍尼韋爾的HOS，幾乎如出一轍，師出同行，看到整個精益的框架藍圖，仿佛觸摸到了精益的靈魂。

  從管理面，戰(zhàn)略布置PD，日常改善MDI，價值流分析，改善用推動目視化管理，領導者標準作業(yè)，8D問題法。

  從工具面，先5s打基礎，再標準作業(yè)確保穩(wěn)定，再實施整體化減少批量，實現(xiàn)流動，繼續(xù)分解產(chǎn)品P-Q，決定推拉的計劃模式，創(chuàng)建看板，甚至同步化生產(chǎn)（依靠信息智能化），有條件的實施均衡排產(chǎn)，創(chuàng)造供應鏈的改善，為實現(xiàn)同步物流供應做準備。

一年準備，二年試點，三年擴展，五年成功的road map，完美無瑕，這樣的精益，才是“有道理”的。

只要將管理套路，運營流程和生產(chǎn)系統(tǒng)的流程逐步套用落實到現(xiàn)有的管理中去即可，加以日是，必然成功，成效，perfect。

不過這適合中國嗎？應該適合，廣豐里絕大多數(shù)都是中國人，而且是全球標桿，完全可以！

在一個風和日麗的下午，來到一個號稱精益的公司?，F(xiàn)場確實做得很不錯，干凈整潔，井井有條。日常改善看板層次分級也標記有序，彎腰端詳，發(fā)現(xiàn)有一個改善成果標記為2016年1月，現(xiàn)在不是12月嗎，怎么還是1月的，問組長，組長說，那看板不是我們立的，要我們每月做改善更新，還要評價考核檢查，沒看我們忙的要死，哪有時間做？所以也就應付了！愕然，原來是精益中套路，但被當作假貨。

  安燈呢，車間主任說，其實我們不提倡用安燈，一安燈我還要跑出來，你說煩不煩，不良先放一邊，等會我過來看不是更好？精益推動部門，非要花錢裝個燈。

那PD戰(zhàn)略布置呢？認真看過的話不過就是個X的矩陣圖，除了總經(jīng)理幾個關鍵領導，沒人知道究竟干什么用？自己聽命行事是最簡單的。

原來有道理的，精益被無道理的賤賣。

明明是偉大光榮正確的知識方法體系，一應用就變成了形而上學的東西。究竟發(fā)生了什么問題？從哪里能找到問題的根源。無理由的三星曾經(jīng)迅猛發(fā)展，革新極快（雖然NOTE7爆炸，依舊不能否認過去的輝煌），無厘頭的日本顧問都曾在豐田等企業(yè)獲得成效，有道理的精益系統(tǒng)，卻有時淪落到這樣的下場，道理在哪里？

   有幾個問題需要不斷自問？

1. 精益運營中的流程，標準體系是否可以直接強行套用。

2. 如果強形套用，會發(fā)生什么？如若可以成為大家工作方法的一部分，需要創(chuàng)造什么條件？

3. 從哪里開始呢？如何創(chuàng)造呢？

4. 開始以后，需要做出什么改變（人、流程）？尤其是人（領導者而言更重要）

5. 推動精益，從那個階段出發(fā)，要看你企業(yè)的發(fā)展階段

    

    

   

    

    

   選擇哪一種做法，是直接套用精益系統(tǒng)，還是從現(xiàn)場開始，還是從無理的人開始，取決了精益的成熟度，不過在我看來，如果豐田是100的話，大多數(shù)企業(yè)也都在20分以下。在這個分數(shù)下對于大多數(shù)企業(yè)而言，套用都是找死。更糟糕的是，精益推進辦依然在做樹系統(tǒng)，定板子，做監(jiān)督的工作中，深得現(xiàn)場部門的痛惡。

   本月到一家國內(nèi)知名的銷售額千億的一家企業(yè)的子公司與對方高層溝通項目需求，對方是絕對是精益革新改善的行家，該高層最后跟我們袒露，如果一見面就上來就跟我談推TPM，QCC等工具系統(tǒng)，他馬上就離開不談了，因為你連我工廠的狀況都沒有掌握到細節(jié)，上來就談放之四海而皆準的落地系統(tǒng)，那都是扯淡，那就是夢。有的中下級管理干部不斷發(fā)問，如果下級不按照標準作業(yè)執(zhí)行，不聽話怎么辦？高層如此清醒，中層如此迷離，搞一套系統(tǒng)，強行來執(zhí)行，會有什么后果，就是員工不聽話，不按照規(guī)定執(zhí)行，不按照套路出牌，懶惰偷懶?；^，一切后果歸屬基層員工的拒絕配合。高層的理念沒有專遞到中層，中層的責任卻傳遞到了基層，讓基層背了黑鍋，承受了不能承受的壓力，故而跳槽離職最多皆是基層，而中層最穩(wěn)定，沒有責任，沒有壓力，當然不離職。

   故中層及以下級管理干部的意識是最關鍵，最重要，最優(yōu)先要解決的問題，尤其是兩個：

1. 不要找借口，員工不執(zhí)行是你的無能

2. 改善無止境，把現(xiàn)在當成最壞的，努力想方法

   這就是我講的無理由的內(nèi)涵

   咨詢中甲方往往要求乙方提供顧問師的經(jīng)歷，行業(yè)經(jīng)驗和工作背景，有沒有做過同行業(yè)，茲以證明他的能力，這其實都是猴年馬月前的事了，過往的經(jīng)驗，方法和技術也許早已經(jīng)過時，拿過去的方法和經(jīng)驗對照今天的發(fā)展，都是過時的方法和技術。其實識別問題的經(jīng)驗，解決問題的思維，看穿問題背后的因果邏輯關系，化繁為簡的思考方式才是顧問看家的能力，這點上有著30年以上豐富經(jīng)驗的日本顧問的確一下子深入現(xiàn)場看穿問題本質(zhì)的能力超乎尋常，看似無厘頭的問題，其實是指向某種背后管理的失誤，這種本領不是學個工具方法就學會的。只是礙于中國國情實際比日本更復雜，往往問題不僅僅基于技術面，還有更多的人情面，黨委面，房地產(chǎn)面，獨生子女面，日本專家需要配一個熟知中國管理國情的有豐富企業(yè)經(jīng)營和管理經(jīng)驗的人配合，才能無往而不利。

     這就是我講的無厘頭的內(nèi)涵。

   借用日本專家佐佐木的話，所謂標準（包含XPS流程）都不是一開始就存在的，那種一開始就存在的想法是絕對錯誤的，標準是問題解決的實踐中不斷提煉內(nèi)建，是自己或組織的認可和接受的KNOW HOW，是眼界視野拓展到某種地步，標準化下來的結果。

   企業(yè)中戰(zhàn)略面整合能力與業(yè)務面的執(zhí)行能力，相輔相成，相得益彰，三星顯示為例，由于傳統(tǒng)LCD競爭激烈，技術和成本優(yōu)勢逐漸喪失，于是戰(zhàn)略上全面轉向OLED的業(yè)務，新的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略能夠迅速的轉化為生產(chǎn)力，得益于以往持續(xù)改善（物流方式，設備方式，自動化，信息化等不斷嘗試，不斷挑戰(zhàn)）為此也帶來大量投資（就此類投資，對比三星戰(zhàn)略轉型帶來的業(yè)績利潤而言，幾乎可以忽略不計）不斷嘗試各種生產(chǎn)方法，積累了大量的成功案例，為后面的戰(zhàn)略轉型做足了業(yè)務執(zhí)行層面的（生產(chǎn)前的）準備流程。而<所謂的3P>如果沒有足夠不斷投資嘗試各種技術、方法，參考以往的實際經(jīng)驗和教訓無非就是一個學術的模型而已。三星豐田的設備和制造體制大都是自己設計的，是自有智慧的結晶，是具有競爭力的生產(chǎn)體系，無法模仿和復制的，而且可以隨戰(zhàn)略的調(diào)整而依據(jù)以往的KHOW-HOW迅速改進到必要的形態(tài)。

   這是我所講的有道理的內(nèi)涵

   無理由，無厘頭，有道理，從哪個階段開始？