推動一個體系的變革是一件比較復雜和困難的事情，關于“變革管理”，市面上這方面的書籍與理論也非常多，管理大師約翰·科特也對變革的原則性方法做了經(jīng)典的論述。由于它不僅僅涉及到“事”而且涉及到“人”，使得過程中的管理就非常必要。研發(fā)變革管理也是變革管理的一種，過程中會遇到類似的問題。以前有人簡單的認為研發(fā)變革管理就是按照流程和制度“一二一”的思路其實是很難行得通的。

　　變革的過程一般講可以分為：“關注”-“發(fā)明”-“發(fā)布(試點與推行)”階段。每個階段遇到的難點都不同，勿庸置疑，“發(fā)布”階段是實際“操練”，是變革效果的初步體現(xiàn)，也是企業(yè)最關心的內(nèi)容。從理念上講，“有果必有因”-變革的過程決定了變革的結果。但是實際咨詢過程中，我們發(fā)現(xiàn)由于各種各樣的原因(本文不就此具體歸納分析)，導致往往“發(fā)布”階段變得比前面過程更加重要，出現(xiàn)的問題也比較多。

　　一、領導層的重要

　　朗咸平在演講中曾經(jīng)講過，一把手思維太重要了，其他什么學科都是幫不上忙的……實際企業(yè)管理也表明，企業(yè)高層的思維是否清晰決定了變革的方向;企業(yè)高層的行為決定了變革的效果。所以在變革的“設計”階段領導一定要參與進來，就自己的想法和理解與變革者(要么是公司變革推行人，要么是外部顧問)充分交流，雖然不一定馬上達成共識，但是一定要旗幟鮮明。比如某集團老總明確要求，LPDT一定不要介入市場(因為公司的歷史原因，市場由另外的董事負責，目前不方便做調(diào)整)。

　　同時高層的行為也非常重要，不僅僅是指在開會的時候表明態(tài)度、發(fā)表一次演講，而是實實在在的親歷親為。一家公司推行研發(fā)變革管理的后期，遇到中層經(jīng)理跟我們講，試點項目感到有明顯的改進，但是擔心將來推廣的時候，會不會變成跟ISO9000一樣，制度是一套，實際工作方法是一套(指ISO9000沒有很好的落實，并非9000不好)。原因是公司某些高層不遵守新的流程，還是愿意按照習慣辦事。這就是上梁和下梁的關系，如果這樣下去，很可能又是一套新的“9000”。在國內(nèi)某中型電子消費品公司，由于老總、副總2個人有一次沒有遵守例會制度，自罰￥500，并通報全公司批評。這樣一來，下級員工震動就比較大，當然后期例會制度就容易貫徹下去。轉自項目管理者聯(lián)盟

　　二、不能過分追求完美，一蹴而就

　　由于每個員工對研發(fā)管理的投入不同，理解不同，工作經(jīng)歷的差異，決定了變革的效果一定是個長期的過程。所以是否能夠達到理想的變革效果要具體分析。但是有一點大家可以討論，我們遇到的國內(nèi)企業(yè)現(xiàn)實情況是，如果你希望員工打60分，那你必須給員工提80分的目標;如果你希望員工打80分，那你一定要提出100分的期望。這也反映國內(nèi)員工職業(yè)化素養(yǎng)的問題。

　　實際中遇到的另外一種情況是，由于研發(fā)人員本身的修養(yǎng)和思維的邏輯性很強，導致他們對細節(jié)非常的關注，往往容易陷到一個具體的問題中看不到全局。比如，我們曾經(jīng)遇到過這樣的情況，一個企業(yè)做了10多年的制造，按理說可制造性規(guī)范應該能有上20頁，可是現(xiàn)實就是沒有。研發(fā)試點的時候遇到一個非常認真的工程師，非要在試點中將所有的可制造需求(實際已經(jīng)是可制造性規(guī)范)搞得清清楚楚，明明白白才肯執(zhí)行流程的后續(xù)活動。當然不能過分追求完美并不是要大家不要追求完美，而是大家要在現(xiàn)實與理想之間找到一個平衡點，你必須清楚明確試點階段的目標是什么、局部推廣的目標是什么、全面推廣的目標是什么，你的現(xiàn)狀是什么，否則容易發(fā)生撿到芝麻，丟了西瓜的事情。

　　三、變革的責任主體非常重要

　　變革的責任主體是誰?這點大家一定要有清晰的認識。從過去眾多的咨詢案例來看，責任主體不能夠是也不應該是咨詢顧問。bbs.mypm.net

　　為什么不能夠是?還是用學習開車來打比方，顧問相當于學車的教練師傅，師傅知道上坡該怎么辦，拐彎該做哪些動作等，徒弟坐在副駕駛上，如果不實際操作，不去實習，他永遠都學不會(天才出外)。顧問在變革前期可以引導，在后期，尤其是試點推行期間，一定要坐到副駕駛甚至后排的位置。即使出了差錯，在一定程度內(nèi)也要隱而不發(fā)(有時候客戶自己走一點彎路不能說沒有一點好處)。咨詢項目有的時候，有的顧問恨不得沖上去自己幫客戶“沖鋒陷陣”，實際和客戶都沒有理清關系和職責。

　　為什么不應該是?這個道理實際很簡單。變革責任人可以借助“外力”，但是不能指望“外力”解決公司內(nèi)部的問題。

　　變革的責任主體可以這樣來看，老總或者分管研發(fā)的副總是變革的總負責人，具體負責體系或者業(yè)務管理的人可以作為具體執(zhí)行者。這個具體執(zhí)行者的協(xié)調(diào)和溝通能力非常重要，一方面他需要和高層有很好的溝通，將變革中的問題反饋給高層，請求高層的授權和支持。另一方面，他需要善于調(diào)動公司的資源(高層授權下的)推動變革的前進，而不是自己低頭干活。

　　四、推廣的準備一定要充分項

    研發(fā)變革管理最難的環(huán)節(jié)在于體系的推廣。按照我們的思路，推廣前一定要提前做好一些準備工作。這一點非常重要。早期和某大型集團合作項目的時候其副總在討論會上跟我們講，這個體系不需要培訓和試點，直接推廣即可，如果我們企業(yè)這點執(zhí)行力都沒有，那還叫……后來一段時間內(nèi)變革效果都不是太理想。其實分步實施，按計劃推廣這不是企業(yè)執(zhí)行力的問題，也不是體系成熟度的問題，而是一個思維的問題。管理最重要的思路是計劃-執(zhí)行-反饋-調(diào)整-計劃-……這樣一個PDCA的循環(huán)，現(xiàn)在往往變成了pDcA。

　　一般來講，推廣的準備有哪些呢?包括試點的選擇，宣傳和培訓。對試點項目的選擇一般有幾個要求，不能是關系公司生死存亡的項目，不能是趕進度急于上市的項目，盡量是可以走完全流程的項目。宣傳中可以告訴員工我們公司研發(fā)管理的現(xiàn)狀是什么，變革可以給我們帶來什么，階段目標是什么，需要員工如何配合和學習等。培訓這個環(huán)節(jié)也非常重要，往往有的公司不太重視培訓，想當然的認為簡單過一下即可，但是由于試點的成員前期可能沒有參與變革，讓他一下子理解起來還是有困難，而且新調(diào)整的制度、方法、模板、管理關系也不清楚，一下子接受起來有個過程。

　　當然具體到每個公司還會遇到一些其它的問題，比如推廣過程中和領導的溝通，短期效果的體現(xiàn)，甚至是某個工具的使用等等，需要具體分析和解決。