作者簡介：Cathy Benko，德勤副主席和管理合伙人；Erica Volini，德勤美國HR轉(zhuǎn)型業(yè)務領導人。（特意查了一下，Cathy Benko撰寫了《大規(guī)模職業(yè)定制》，有中文版，感興趣的朋友可關注。）

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在最新一期《哈佛商業(yè)評論》上，拉姆·查蘭認為，CHRO這一角色應該取消，人力資源職能可以分成兩個部分：行政管理，由傳統(tǒng)HR人士領導，向CFO匯報；人才戰(zhàn)略，由業(yè)務出身的HR領導，向CEO匯報。我們嚴重贊同的是，HR目前的表現(xiàn)對公司發(fā)展的確是一種阻礙；但我們也嚴重反對查蘭提出的解決方案。

真的嗎？通過將一個戰(zhàn)略性職能分拆來應對低迷表現(xiàn)？把其中最具戰(zhàn)略價值的部分交給那些通過領導力發(fā)展項目的后起之秀（譯者注：指查蘭提到的業(yè)務出身、轉(zhuǎn)行做HR的人）？如果在若干年前，在財務轉(zhuǎn)型中對CFO職位采取了類似的做法，今天的資本市場將是什么樣？

與CFO在1980年代的遭遇相似，CHRO們正站在相同的十字路口。當時，CFO們完全專注于會計、控制和準備財務/稅務報表等工作。到了今天，這些精于計算的人已經(jīng)成為CEO最親密的伙伴——也是CEO候選人中的大熱門。這是怎樣發(fā)生的？CHRO在轉(zhuǎn)型中可以從中借鑒到什么？

讓我們回想一下CFO的職責，以及它是如何演變的。當贏得業(yè)務增長勢在必行時，業(yè)務領導者開始將公司看作一個投資系統(tǒng)，而不是傳統(tǒng)的生產(chǎn)系統(tǒng)。金融資本被視為最稀缺的資源，是制約業(yè)務增長的最關鍵因素。與此同時，獲取資本的途徑變得越來越多，這使得財務決策變得極其復雜。

以上這些因素，提升了財務職能的地位。今天，CFO通過識別和解決關鍵的財務議題，來設定業(yè)務發(fā)展方向，推動組織的增長，提升組織的競爭地位。這種轉(zhuǎn)變的完成需要時間，因為它既需要淘汰傳統(tǒng)模式下的部分人員，也需要為新人提供機會的新職位的出現(xiàn)。通過簡單的回顧，我們看到公司的期望徹底地改變了CFO的職位要求。基礎的財務管理技能依然很重要，但是國際化的經(jīng)驗、行業(yè)知識、投資者關系敏銳度、熟悉技術(shù)和戰(zhàn)略勇氣等，成為CFO關鍵能力的重要部分。

現(xiàn)在，讓我們來看一下CHRO面對的情勢。今天，公司增長的障礙不再是資本，而是人才。在德勤2013年度全球財務人才調(diào)研中，有312人（包括CFO和其他職能領導者）參與。其中將近40%的人認為，他們“幾乎不能”或“不能”獲得足夠的人才來支撐組織的發(fā)展。在這個方面，HR部門未能做出應有的貢獻。

「點評：作者選取的這個類比很不錯，揭示了人力資源管理的挑戰(zhàn)和機會。優(yōu)秀的企業(yè)的確都致力于成為“人才驅(qū)動”的公司，對核心人才的管理能力，成為驅(qū)動業(yè)務增長的關鍵。以國內(nèi)企業(yè)為例，華為是典范，一直強調(diào)好鋼用在刀刃上，將最優(yōu)秀人才配置到最重要職位?！?/span>

最近，針對CEO的一項調(diào)查顯示，人力資源被視為反應最為緩慢的職能。在我們與CFO群體的交流中，他們表示一直試圖與HR通力合作，但極為困難。有超過50%的業(yè)務領導者認為，HR并沒有做好引領公司發(fā)展的準備。甚至HR自己也認同這一點。在2014年3月的一次全球調(diào)查中，HR領導者給自己的總體表現(xiàn)打了C-，列出了大量的能力不足。有77%的受訪者認為，他們需要重新規(guī)劃和提升HR職能的能力，并將這項工作作為最優(yōu)先的事項之一。

盡管我們不同意查蘭的解決方案，但我們認為，他的下述觀點是對的：最好的CHRO一般都具有業(yè)務管理經(jīng)驗。

LynanneKunkel，惠而浦公司的人才發(fā)展全球副總裁和亞洲區(qū)HR負責人，就是一個例子。取得化學工程學位后，Lynanne在寶潔公司的生產(chǎn)管理職位上工作了11年，然后被調(diào)到HR職能工作了10年，經(jīng)過了多個職位的歷練。4年前，她跳槽到了惠而浦。Kunkel在業(yè)內(nèi)最廣為人知的是在她服務的消費品行業(yè)，為人才戰(zhàn)略帶來了跨職能的視角。此外，她相信有幾位優(yōu)秀的CHRO已經(jīng)開始樹立榜樣，成為各自組織中核心領導層的一員。“人們存在認識誤區(qū)，認為HR唯一擅長的就是行政管理。HR戰(zhàn)略是一項專業(yè)性工作，甚至需要幾年的時間才能有效制定和實施?！?/span>

「點評：有興趣的朋友應該查詢下Kunkel的相關資料，了解其跨職能視角的具體做法?！?/span>

我們見過的領先的HR領導者——像Kunkel——他們的思維更加大膽，而且愿意打破經(jīng)驗的束縛，對人才管理有著更新穎的理解。再加上他們具備多個職能的經(jīng)驗，相信不久之后我們就會看到新一代的CHRO，他們將帶來戰(zhàn)略性、整體性的視角和洞見。怎樣才能在HR職能內(nèi)部加快轉(zhuǎn)變、重新設計CHRO的角色？我們提供三條建議。（譯者注：實際上給了四條，付出多于承諾，樸實的德勤顧問）

聚焦在戰(zhàn)略性價值產(chǎn)生的地方。在1980年代，60%的企業(yè)價值創(chuàng)造來自于有形資產(chǎn)的優(yōu)化配置。今天我們生活的時代，企業(yè)85%的價值創(chuàng)造來自品牌、知識產(chǎn)權(quán)和人才——所有的無形資產(chǎn)。按部就班地完成HR常規(guī)工作依然重要，但我們要清楚，這些只是基礎。CHRO必須與時俱進，擁抱現(xiàn)實，重新思考。

「點評：這一點也是尤里奇十余年前所強調(diào)的。他認為這正是HR部門的機會，并提出組織能力是HR最重要的產(chǎn)出?？上н@個組織能力的概念有些過于寬泛?！?/span>

基于商業(yè)世界的現(xiàn)實和挑戰(zhàn)，重新設計和提升HR的相關技能。Kunkel認為，“過去，對于HR的最大褒獎可能是‘擅長與人打交道’；今天，應該變成能夠高效配置人才以有力驅(qū)動目標成果的實現(xiàn)?！币虼?，組織需要設計和實施全新的發(fā)展計劃，以幫助HR專業(yè)人士獲得相應的多樣化技能。不僅僅是專業(yè)領域的知識，更需要包括理解業(yè)務是如何運行的、如何賺錢、如何競爭等。

「點評：這就引發(fā)了新的問題：HR專業(yè)人士是否能夠通過發(fā)展項目來具備業(yè)務敏銳度、深入了解業(yè)務？美世一項調(diào)研顯示，這個目標實現(xiàn)起來非常困難。這也是為什么很多公司傾向于從業(yè)務部門抽調(diào)人員補充進HR隊伍的原因?！?/span>

學會進行定量分析。對于CFO來說，數(shù)據(jù)分析是基礎習慣。Beth Axelrod是eBay的CHRO，之前是麥肯錫首席戰(zhàn)略顧問，轉(zhuǎn)行來管理HR部門。他承認HR領導者傳統(tǒng)上依賴定性判斷進行決策，他們會回避使用定量分析工具。這需要改變。

在運用分析工具來管理日常HR工作的公司中，谷歌可能是最知名的。他們運用數(shù)據(jù)來決定幾乎所有方面——從誰將被雇傭、提升，到付給他們多少薪水、什么樣的福利是最有價值的。根據(jù)谷歌人才分析部門副總裁Prasad Setty的說法，他們的目標是讓所有的決策都基于數(shù)據(jù)?！拔覀兿Ｍ怯扇恕皇撬惴ā獊碜龀鰶Q策，但我們希望決策者做出決策時依據(jù)數(shù)據(jù)和分析?！币揽繑?shù)據(jù)分析來開展工作，將給人HR領導者帶來新的可信度。

重新設計部門分工。為了應對今天的人才管理和業(yè)務增長挑戰(zhàn)，HR部門應該有人聚焦于該做什么，有人則聚焦于如何做。應該把這兩項工作分開。設置一個HR部門的COO職位，來統(tǒng)籌管理、優(yōu)化HR服務的交付是新興趨勢。COO將得到明確授權(quán)，來驅(qū)動、設計、開發(fā)和實施人力資源服務——在優(yōu)化運營的同時確保人力資源工作的合規(guī)。這個職位的設置可以解放CHRO，使之專注于戰(zhàn)略層面和更大的人才管理議題，以幫助公司消除增長瓶頸。同時，這一設置也能夠保持對HR職能而言非常重要的協(xié)同和凝聚力。

「點評：在最后部分，與尤里奇的三支柱、查蘭的兩分法不同，作者也提出了關于HR架構(gòu)的建議——新增一職位。感覺這樣設置，會讓HR部門變得越來越復雜。讓思考和執(zhí)行分開的思路是否可行？值得觀察?！?/span>

所以，要感謝查蘭，他引發(fā)了有價值的探討。他希望解決的問題是真實存在的。事實上，當CEO們再次關注增長之后，許多人會發(fā)現(xiàn)組織的人才需求與CHRO滿足這一需求的能力之間，差距越來越大。CHRO若想取得成功，需要具備更多的、多樣化的經(jīng)驗和技能。但是，正如CFO們所經(jīng)歷過的，解決方案也在CHRO和他們的團隊當中。正如財務管理變得越來越成熟一樣，人才管理也將如此。CHRO可以直面這一挑戰(zhàn)——他們也必須面對，否則其他人將會插手，取而代之。（轉(zhuǎn)自HR轉(zhuǎn)型突破）