衡量企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)思維的五項關(guān)鍵指標

【作者】安秋明

   毫無疑問，“互聯(lián)網(wǎng)思維”這個詞已經(jīng)有使用過度的嫌疑。但是從企業(yè)變革的角度，“矯枉過正”似乎又是必然的選擇。通過各種媒體、觀點的洗禮，很多企業(yè)已經(jīng)意識到了“互聯(lián)網(wǎng)思維”的重要性，但是企業(yè)自身的互聯(lián)網(wǎng)思維化處于什么樣的程度，卻很少有企業(yè)能說得清楚。跟據(jù)“沒有度量就沒有管理”的基本觀點，筆者嘗試著拋出一些衡量企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)思維化的參考指標。企業(yè)家和企業(yè)管理者，可以借此粗略地審視一下自己的轉(zhuǎn)型程度。

1、是否建立了直接、有效的了解用戶需求的渠道

   傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營，依靠企業(yè)的銷售部門、或合作的經(jīng)銷商來了解用戶的需求，然后在逐級反饋給企業(yè)的生產(chǎn)部門、研發(fā)部門。每一級反饋中，都存在這信息衰減以及信息失真，最終導(dǎo)致了企業(yè)很難第一時間了解用戶的需求變化。

   如今，很多企業(yè)開始直接經(jīng)營與用戶相關(guān)的社群，建立與客戶面對面交流的渠道，由用戶需求來驅(qū)動企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計、甚至吸引用戶來深度參與到產(chǎn)品研發(fā)、改進中。不是生產(chǎn)出來產(chǎn)品再投向市場做檢驗，而是由市場需求驅(qū)動企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)，這是完全相反的兩條路徑。

2、是否充分發(fā)揮并實現(xiàn)了企業(yè)的“長板”優(yōu)勢

   傳統(tǒng)的企業(yè)管理，我們提倡要克服“短板”，因為企業(yè)的平均水準取決于最短板的高度。這種思想下，企業(yè)把注意力集中于補短板，而不是提高長板。平均化的結(jié)果，往往就是平常甚至平庸的企業(yè)。

   如今的商業(yè)社會，專業(yè)分工越來越細致。對企業(yè)來說，核心問題變成了如何最大化地發(fā)揮自己的優(yōu)勢——“長板”，然后用合理的價格，將自己的“短板”業(yè)務(wù)外包出去。大家可以回想一下我們耳熟能詳?shù)倪@些大企業(yè)，每一家都有一個獨一無二的競爭優(yōu)勢。如果企業(yè)沒有外包非核心業(yè)務(wù)的思想，還想著自己完成全部工作，這無異于“小作坊”的思想。

3、是否最大程度地實現(xiàn)了企業(yè)組織層級的扁平化

   傳統(tǒng)的科層制的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，保證了企業(yè)管理的秩序性，維護了管理者的管理權(quán)威。如果企業(yè)所處的行業(yè)、市場是穩(wěn)定的，那么這樣的結(jié)構(gòu)也往往是有效率的。

   問題在于，如今外部環(huán)境的變化日新月異，倒逼企業(yè)必須有能力做出迅速的反應(yīng)。快一步則生，慢一步則死。這種思路下，企業(yè)組織層級的扁平化，就成了企業(yè)必然要思考的一個問題。把決定權(quán)交給能聽見炮聲的人，從發(fā)現(xiàn)變化，到做出判斷，到做出決策，如同人體的觸覺神經(jīng)系統(tǒng)一般做出最迅速的反應(yīng)，這樣的企業(yè)才可能走在行業(yè)的前端。

4、是否認識到“去中心化”的價值并積極踐行“去中心化”

   傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營是典型的“中心化”。如果企業(yè)只有一個中心，那就是董事長、CEO。如果有若干“副中心”，那就是各個職能的一把手。這些“中心化”的管理方式，保證了中心點上管理者的權(quán)威性。但最大的問題，是將企業(yè)的命運寄托于這些管理者的“不犯錯”。

   問題在于，我們都知道人是一定都會犯錯的，這就無異于是一場“賭博”，小錯小輸，大錯滅頂。創(chuàng)新型的有生命力的企業(yè)，一定是“去中心化”的。什么意思？一方面，不只是高層管理者，企業(yè)中有很多人在思考企業(yè)的戰(zhàn)略問題、研發(fā)問題等各類問題，他們的思考有足夠的影響力來影響企業(yè)的決策；另一方面，企業(yè)有一套鼓勵“去中心化”的制度，對于有價值的觀點能夠予以激勵，并能夠讓渡部分決策的權(quán)利。很多企業(yè)做微創(chuàng)新活動，這是很好的起點。微創(chuàng)新做的好，才有可能從企業(yè)底層激發(fā)“去中心化”的細胞，并最終形成若干有活力的“去中心化”觸發(fā)點。

5、是否建立了“自組織”的企業(yè)內(nèi)部工作生態(tài)

   傳統(tǒng)的組織分工，基于“崗位說明書”而定，員工的評價標準以是否有效率、有效果的完成本職工作而定。因此，人崗匹配成了問題中的關(guān)鍵。經(jīng)過這幾十年，我們發(fā)現(xiàn)人才匹配的問題依然盛行，并沒有因為測評工作的發(fā)展而有所減緩。這就倒逼我們?nèi)ニ伎?，是否我們思考的前提——為每個員工設(shè)定一個固定的崗位，這本身就是錯的？

   很多有創(chuàng)新性的企業(yè)，很多都在積極推動員工的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。你會發(fā)現(xiàn)很有意思的現(xiàn)象，這些內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項目的leader，有技術(shù)出身的，有市場出身的，有銷售出身的，甚至還有職能部門的，這就不得不進一步讓我們反思我們是否在人的問題上犯了嚴重的“刻板效應(yīng)”。來自蘋果、Google的很多案例告訴我們，來自員工自發(fā)形成的小組織，往往比企業(yè)指定的團隊更有創(chuàng)造力和戰(zhàn)斗力。

   也許這就是今后互聯(lián)網(wǎng)思維化的企業(yè)必然面臨的管理現(xiàn)狀。企業(yè)提供孵化的平臺、激勵的機制，讓員工自己去找到內(nèi)部相互認同的伙伴組建團隊，然后在公司大戰(zhàn)略下嘗試自己感興趣的商業(yè)創(chuàng)意，最后內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊甚至與公司一同分享股權(quán)和經(jīng)濟收益。不管我們理解的是否足夠透徹，已經(jīng)有很多成功的企業(yè)跑在了我們前面。

  我一直堅定的認為，自我變革是所有企業(yè)在如今這個商業(yè)社會中最重要的能力?；ヂ?lián)網(wǎng)思維化轉(zhuǎn)型，為我們提供了一個很好的思考視角，讓我們?nèi)ブ匦聦徱暯?jīng)營企業(yè)的思路、方式，這為我們提供了非常寶貴的可能性。

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