【溫馨提示】本文將生產(chǎn)廠長、生產(chǎn)部經(jīng)理或部長、車間主管或主任、班組長統(tǒng)稱為：指揮官、指揮員、頭、老大等等，你懂的。

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績效管理的價(jià)值在于幫助員工改善績效，構(gòu)建生產(chǎn)指揮官和員工之間的績效合作伙伴關(guān)系，這一點(diǎn)已經(jīng)得到廣泛的認(rèn)同。那么，如何發(fā)現(xiàn)員工績效不佳的原因，找出影響員工績效的真正原因，并制定針對(duì)性的改善措施？是指揮官們必須認(rèn)真對(duì)待的問題。本文的就來探討這個(gè)問題。

首先，我們要明確的一個(gè)問題是，員工知道自己的績效不佳嗎？通常，員工認(rèn)識(shí)到錯(cuò)誤的存在，也愿意去改正，但他們并認(rèn)為那是問題。

假設(shè)我是管理工廠后勤的負(fù)責(zé)人，由于天氣炎熱，導(dǎo)致用電量過多，電力負(fù)荷不足，經(jīng)常停電。我的領(lǐng)導(dǎo)找我來談話，“小吳，最近工廠停電，這不正常，趕快去修?！庇谑俏翌I(lǐng)了命就去組織修理，半個(gè)小時(shí)后，故障排除了，電力又正常運(yùn)行了。我也認(rèn)識(shí)到停電造成停產(chǎn)是一個(gè)錯(cuò)誤，但我不一定認(rèn)識(shí)到這是個(gè)問題，我能認(rèn)識(shí)到的可能是壞了就去組織維修，修好了就沒事了。由于我沒有認(rèn)識(shí)到這是個(gè)問題，所以我就不會(huì)想到要系統(tǒng)檢查電力系統(tǒng)，是否增加變壓器容量，是否要更換線路，是否要限制某些不必要的用電浪費(fèi)，而我只知道去修理壞掉的地方。這就是績效問題。需要通過績效分析去發(fā)現(xiàn)真正的原因。

所以，你要想知道員工是否清楚自己的績效不佳，最好的辦法是問他們問題？這些問題包括：

　　“你怎么知道自己的工作績效如何？”

　　“你如何衡量你的表現(xiàn)？”

　　“當(dāng)你做錯(cuò)事時(shí)，你怎么知道？”

　　“敘述一下怎樣才叫好的表現(xiàn)？”

　　“敘述一下怎樣才叫不好的表現(xiàn)？”

　　在這個(gè)前提的基礎(chǔ)上，我們來對(duì)員工的績效進(jìn)一步分析，通常，影響員工績效不佳的原因有16個(gè)，下面我逐一進(jìn)行闡述。

第一個(gè)原因：員工不知道該做什么

這是比較常見的原因。員工不知道該做什么通常有四個(gè)答案：

　　1、  員工不知道什么是該做的；

　　2、  員工不知道什么時(shí)候開始；

　　3、  員工不知道什么時(shí)候結(jié)束；

　　4、  員工不知道什么才算是完成。

最后一個(gè)原因是這個(gè)問題的根本原因，不知道什么才叫完成，所以，可能的情況是，任務(wù)安排下去了，員工也在做，但是做出來的東西和經(jīng)理要的東西差距很大。知識(shí)型員工做的很多工作都是創(chuàng)造性的工作，不像車工、鉗工、木工那樣有明確具體的標(biāo)準(zhǔn)，知識(shí)型員工做的工作的要求通常都在指揮官的腦子里，如果指揮官?zèng)]有詳細(xì)地告訴他們要做什么，那么員工是無法準(zhǔn)確地知道什么才叫完成的。

另外，你在安排工作的時(shí)候用過“不趕”、“不著急”、“你自己看著安排”這樣的字眼嗎？效果如何？例如，你在安排工作的時(shí)候，員工問您：“什么時(shí)候要？”你順口說了一句“不著急”。于是這個(gè)員工就認(rèn)為可以放兩天再做也沒事，領(lǐng)了任務(wù)就去做其他他認(rèn)為更重要的事情去了。沒想到的是，沒過三個(gè)小時(shí)，你就來催：“小王，怎么樣，我安排你的工作做完了嗎？趕快給我，領(lǐng)導(dǎo)要看?！笨梢韵胂蟮慕Y(jié)果是，小王肯定會(huì)很郁悶，甚至?xí)軕嵟?，心里?huì)想，這個(gè)家伙，剛剛還說不著急呢，轉(zhuǎn)眼就和我要結(jié)果。

一個(gè)模糊的詞語是無法讓人理解的，你的一句“不著急”也許意味著三個(gè)小時(shí)以內(nèi)，而小王心目中的“不著急”可能就意味著兩三天了，作為指揮官，你無法控制別人想什么，但你可以控制別人做什么，你要做的就是明確地告訴員工你的截止期限。只有這樣，小王才會(huì)在規(guī)定的時(shí)間范圍內(nèi)規(guī)劃自己的工作，完成你交給的任務(wù)。

所以，指揮官在安排工作的時(shí)候一定要明確標(biāo)準(zhǔn)、開始時(shí)間、截止時(shí)間，給員工一個(gè)清楚的指令。

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第二個(gè)原因：員工不知道該怎么做

員工不知道怎么是因?yàn)橹R(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技能不足。很多企業(yè)在培訓(xùn)之后，并沒有對(duì)員工進(jìn)行測驗(yàn)，員工是否掌握了技能，是否可以把知識(shí)運(yùn)用到工作中？對(duì)于這些，指揮官們沒有明確的認(rèn)識(shí)。通常，員工帶著耳朵聽課，聽完了也就完了，甚至筆記都不做，更別說課后的練習(xí)了。知、信、行之間是有現(xiàn)有順序的，員工知道了才會(huì)信，信了才會(huì)去行動(dòng)。但是企業(yè)的培訓(xùn)往往只是停留在知的層面，甚至員工知了沒有，知道了多少，企業(yè)也無從知道，因?yàn)闆]有任何形式的考試測驗(yàn)。這是其一。

其二，企業(yè)會(huì)讓一些有經(jīng)驗(yàn)的人培訓(xùn)新人，但是企業(yè)沒有考慮一個(gè)問題，讓有經(jīng)驗(yàn)的人去教新人，那么，誰來教這些有經(jīng)驗(yàn)的人如何培訓(xùn)新人的方法。這些人是否具備講課的技能，是否知道如何能把知識(shí)更好地傳授給員工，如何對(duì)員工進(jìn)行測驗(yàn)？這也是企業(yè)經(jīng)常忽略的問題之一。

其三，知道且會(huì)去做是不一樣的。知道了并不一定保證就會(huì)做，舉一個(gè)簡單的例子，我們可以書本上學(xué)習(xí)到游泳的知識(shí)，我們甚至可以把游泳的知識(shí)掌握的很深厚，但是當(dāng)我們下水的時(shí)候，還是會(huì)被嗆幾口水，還是會(huì)沉下去卻浮不上來。同樣的道理，我們也可以從書本上，從老師那里，掌握大量的駕駛汽車的知識(shí)，但是我們能馬上開車嗎？

所以，知道了沒有去訓(xùn)練，沒有實(shí)戰(zhàn)的經(jīng)驗(yàn)，同樣會(huì)導(dǎo)致不知道該如何做，要對(duì)員工進(jìn)行測驗(yàn)，給員工練習(xí)的機(jī)會(huì)，輔導(dǎo)員工運(yùn)用所學(xué)知識(shí)和技能。

第三個(gè)原因：員工不知道為什么做

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員工經(jīng)常會(huì)做一些任務(wù)性的工作，但是做這些工作意味著什么，很少有人告訴他們，他們也很少能自己思考透徹。經(jīng)常聽到的說法是：“問那么多干嘛，只管去做就是了?！?/span>

由于員工不知道自己的工作和公司的目標(biāo)、公司的業(yè)績及價(jià)值之間的聯(lián)系，員工通常沒有動(dòng)力把工作做得更好，經(jīng)常停留在淺層次，只是干了一些活，但是沒有體現(xiàn)價(jià)值，沒有體現(xiàn)出所做的工作對(duì)公司的貢獻(xiàn)。

如果員工不知道自己的工作對(duì)公司意味著什么收益，做不好會(huì)帶來什么風(fēng)險(xiǎn)，他們就只能按照自己的理解去做事，和經(jīng)理的要求不吻合，最后導(dǎo)致員工績效不佳。

中松義郎的目標(biāo)一致理論明確地講了這個(gè)意思，只有員工的目標(biāo)和組織的目標(biāo)相一致時(shí)，員工的潛能才會(huì)得到更大的發(fā)揮，員工的績效才會(huì)更棒。

德魯克說，員工在工作的時(shí)候要思考自己的工作對(duì)組織的貢獻(xiàn)。因此，從貢獻(xiàn)的角度而不是任務(wù)的角度考慮問題，員工的思路才會(huì)更開闊，績效表現(xiàn)才會(huì)更好。

所以，作為指揮官，要讓員工明白自己的工作對(duì)組織意味著什么，把員工的工作對(duì)組織的價(jià)值解釋清楚。

第四個(gè)原因：他們以為他們正在做

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這是缺乏反饋的表現(xiàn)，由于在工作的過程中，指揮官很少和員工溝通，任務(wù)布置下去了，就任由員工自我發(fā)展，對(duì)過程不關(guān)心，不過問，只是在最后要結(jié)果。當(dāng)截止期限到來的時(shí)候，才發(fā)現(xiàn)員工做的結(jié)果和自己心目中的結(jié)果有很大的距離，但是員工似乎并不這么認(rèn)為，員工認(rèn)為他一直在按照指揮官的要求做。由于缺乏反饋，就導(dǎo)致了指揮員和員工對(duì)工作結(jié)果的不同理解。

所以，指揮員要加強(qiáng)和員工的溝通，把工作任務(wù)分解為幾個(gè)小的階段，在一些關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上，適時(shí)過問一下，了解員工的進(jìn)展情況，并加以輔導(dǎo)，調(diào)整員工的工作方向，使之朝期望的方向前進(jìn)，這樣就不至于當(dāng)你拿到結(jié)果時(shí)發(fā)現(xiàn)相去甚遠(yuǎn)的尷尬局面了。

第五個(gè)原因：員工有無法控制的障礙

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很多有工作不需要其他同事、幫助協(xié)助的，沒有一個(gè)崗位和員工是孤島，我們都需要其他人的幫助，我們也給其他人提供服務(wù)，每個(gè)人在完成工作的過程都會(huì)存在這樣那樣的障礙。

問題是經(jīng)常到了最后才發(fā)現(xiàn)這些障礙，例如，當(dāng)銷售部門需要交付產(chǎn)品的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)大量產(chǎn)品品質(zhì)不良，才發(fā)現(xiàn)數(shù)量不足，更嚴(yán)重的問題，經(jīng)理認(rèn)識(shí)不到這些問題的存在，只管和員工要結(jié)果，而忽略了這些外部障礙的存在。

所以，你需要和員工坐下來，針對(duì)工作，系統(tǒng)梳理存在的績效障礙，并幫助員工協(xié)調(diào)資源和支持，將這些障礙性因素帶來的影響降到最低。

第六個(gè)原因：他們認(rèn)為你的方法不會(huì)成功

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指揮員經(jīng)常喜歡按照自己的經(jīng)驗(yàn)和喜好教導(dǎo)員工，當(dāng)你安排員工做一個(gè)工作的時(shí)候，告訴員工，“你按照我的方法做，這樣做…”。但是，指揮員似乎并不喜歡說太多的話，往往是點(diǎn)到為止，之后多說一個(gè)字都很不愿意。

這個(gè)時(shí)候，員工會(huì)有一個(gè)想法，“頭又拿權(quán)威來壓我，我怎么做你管不著，我看你的方法也不怎么樣，我只要給你結(jié)果就是了，你管我怎么做？”遺憾的是，指揮官們不會(huì)聽到這種聲音，因?yàn)閱T工從來不會(huì)直接告訴指揮官他們心里想的話。但是，這并不代表員工不會(huì)和其他人說，員工一般會(huì)和自己身邊的人說，“頭的那個(gè)做法，我看是行不通的?！比绻銮深^比較開放，準(zhǔn)備用會(huì)議的形式討論一下，這時(shí)候，就會(huì)有一個(gè)聲音出來：“那么做不一定行?！倍疫@個(gè)時(shí)候會(huì)有一些人參與進(jìn)來，“對(duì)，我看也有問題?！边@樣的話，指揮員就會(huì)比較尷尬了。

所以，作為指揮員，僅僅認(rèn)為自己的方法行的通是不夠的，你需要把行得通的理由，最好有成功的經(jīng)驗(yàn)介紹，一起說出來，這時(shí)候員工才會(huì)相信，否則，僅僅是“按照我的方法做”，員工是不會(huì)領(lǐng)情的。

第七個(gè)原因：員工認(rèn)為自己的方法更好

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員工有自己的想法是好的，也是受指揮員歡迎的，但是經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)好心辦壞事的情況，有些員工很有想法，但是這些想法可能做成事，也可能給公司給同事帶來不好的影響，作為指揮員，你要把這些情況分析給員工聽，分析完之后，如果員工仍然堅(jiān)持他們自己的做法，你要做的就是幫助員工排除障礙，提供支持，幫助他們實(shí)現(xiàn)自己的想法。

第八個(gè)原因：他們認(rèn)為有更重要的事情做

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你有沒有過這樣的經(jīng)歷，當(dāng)你和下屬要一個(gè)之前你們已經(jīng)達(dá)成一致的任務(wù)的結(jié)果時(shí)，下屬告訴你，他正在做另外一個(gè)事情，因?yàn)槟莻€(gè)事情導(dǎo)致了這個(gè)任務(wù)沒有完成？這是什么原因？是員工沒有搞清楚優(yōu)先順序，在經(jīng)理的心目中，優(yōu)先順序是做好先前確定的任務(wù)，而下屬則認(rèn)為他手頭正在做的工作比那個(gè)任務(wù)重要，這就背離了指揮員的優(yōu)先順序。

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