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動作四、生產線調整――縮短節(jié)拍

生產線的節(jié)拍決定了產能。由于生產現場管理人員的工藝知識不足，對節(jié)拍和瓶頸的認識不足，生產線的效率低下被一種沒有堆拉的平衡假象所掩蓋。從表面看來，似乎生產線很順暢，沒有瓶頸。但各工作崗位動作緩慢，無適度的緊張感，節(jié)拍甚至遠大于瓶頸工位的工作時間。

筆者通過在工藝條件不成熟情況下的非常規(guī)IE分析手法，從以下幾個方面直接實現產能的提升：

1、找瓶頸　整條拉有四十多個工序近六十個工位，如果通過時間分析或動作分析，找瓶頸需要一個很長的過程。為了迅速的找出生產線的改善點，筆者在觀查了各作業(yè)崗位情況后，將拉速調高10%，即節(jié)拍縮短的10%，通過對現場的關注，立即在由新手操作的第三個工序暴露出瓶頸。

2、測算瓶頸工位作業(yè)時間　在瓶頸暴露出來后，迅速對瓶頸進行分析，通過對工位的作業(yè)時間和三個作業(yè)人員的操作時間分析，熟練的操作工人作業(yè)時間與節(jié)拍有3倍比關系，而目前的三個作業(yè)人員有兩個新手和一個不太熟練的老工人，導致瓶頸的產生。

3、工位調整　由于該生產線已沒有相應的熟手來替換，而該工序也不利于分解，于是通過增加一個工位的方式來消除瓶頸，且在該工人加入后的生產節(jié)拍還可適當提高。

4、工序調整　瓶頸消除后，拉速的再次調整與生產的波動會導致新的瓶頸的不斷產生，當瓶頸產生后通過再對其分析后進行作業(yè)分解，能有效地將其消除，如只是細小的瓶頸則由機動人力幫助完成，保持整條拉的高效運轉。

動作五、異常處理――推行生產異常作業(yè)流程

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生產異常不斷發(fā)生，生產拉長焦頭爛額，而相關部門對生產異常的重視程度不夠，對生產異常處理后的糾正預防措施也不到位，相同問題反復發(fā)生，是產能提升的很大障礙。

此前就對此問題專門制定了生產異常處理作業(yè)流程，通過在生產現場的實踐，要求嚴格執(zhí)行異常處理流程操作：發(fā)生異常拉長立即進行分析處理，如在15分鐘解決不了，則立即電話通知生產經理，生產經理必須在10分鐘趕到現場。生產經理視情況如需要其他部門協助配合的，立即通知相關人員，相關配合人員接到通知后10分鐘趕到現場。相關責任部門，在15分鐘提出應急處理方案及糾正措施，如在15分鐘內解決不了的，由責任部門申請停拉，經主管副總批準后停拉，PMC及時做其它安排。

在異常處理過程中，拉長在向上反映后立即填寫生產異常處理跟進表，說明異?，F象，生產經理確認后制定或由相關責任部門制定應急處理措施，并將措施記錄于跟進表，由生產拉長負責跟進驗證有效性，在生產恢復正常后，由生產部要求相關責任人對此異常制定長期措施，并由生產部負責跟蹤及驗證，確保措施能被執(zhí)行。

動作六、質量控制――檢查檢驗、修理報表

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制程中的不良品是產能的最大浪費，不僅生產出來的產品不能計入產能，還要花大量的力氣進行返修處理。而生產現場的質量控制的著眼點在各檢驗、修理報表，質量改善的著手點也在檢驗、修理報表的統(tǒng)計數據中。為了讓相關部門掌握質量控制的相關信息，生產報表也應反應生產的質量情況。

那么生產現場的質量控制，除嚴格保證不良及時得到解決外，還應通過完善車間檢驗報表、修理報表，為現場的質量控制提供依據，現場管理人員針對質量問題進行有目的的控制，必要時對相關崗位進行培訓或調整，通過提高產品合格率來提升產能。同時完善生產日報表內容，將當天的質量情況統(tǒng)計并上報，利于相關人員就生產中的問題進行改善，減少生產異常的發(fā)生。

動作七、轉拉控制――合理的分工與配合

對于一個小批量多批次的制造型企業(yè)，生產線幾乎每天都要轉拉，有時甚至每天轉拉幾次，轉拉的速度快慢是產能的一個重大影響因素，轉拉時間長有時導致生產工人上班有10%以上的等待時間。在未對該生產線實施轉拉控制前，每次的轉拉時間約為45分鐘到1小時，主要原因是轉拉過程中，現場管理團隊沒有針對轉拉集中全部力量來對待，生產員工也只是機械的等待。

對此，結合流水線管理人員的分工情況，提出在轉拉時，流水線管理團隊必須在生產現場且按下面的分工進行操作：

1、操作員負責物料清理　操作員在自己的工位最后一件產品完成后，立即對本工位的物料進行清理并分類標識，完成后原地待命，如拉長下達工位調整的命令后迅速到達新的工位，并立即進入工作狀態(tài)。

2、拉長負責排拉及工位調整　按工藝流程圖結合工人實際情況進行排拉，在排拉中盡量考慮發(fā)揮工人的長處，在排拉時簡潔明了地向操作崗位說明操作注意事項及自檢要求，如屬新產品或有重大事項可在轉拉前召集班中會向操作人員進行說明。

3、副拉長負責工具安排及工裝調試　在生產下拉前，安排好輔拉提前做好將物料加工好。在實際排拉前，副拉長應對即將生產的產品所需的工具/工裝進行確認，如需補充或調整、維修的提前做好準備工作。在拉長排拉的同時，副拉長對各工位工具進行確認，及時將工具配到工位并進行調試確保能正常使用。

4、領料員負責收取舊料　操作將物料清理并分類標識好后，由領料員對整理好的物料進行確認并移入指定區(qū)域，如操作人員未按要求操作，可向拉長提報處罰。

5、配料員負責發(fā)放新料　拉長排拉的過程中，配料員按排拉情況將生產物料按要求配送到拉，配料的過程中再次對物料進行確認，操作人員對物料進行確認及辨別，核對標識與作業(yè)指導書要求是否一致，如有差異及時向拉長反饋。

通過以上調節(jié)，在轉拉的過程中，大家各司其責，在舊品的最后一件在流水線上逐步往下流時，各工作崗位及時將崗位清理干凈，物料整理、標識好，拉長實現人員調整、副拉長供給工具、領料員收取舊料、配料員發(fā)放新料，整個轉拉過程有條不紊的進行。在推行本分工的當天就將轉拉時間縮短到15分鐘完成，通過縮短等待時間實現提升產能。

動作八、清拉效率提升――及時補料、轉拉同時清拉

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轉拉的次數多少是生產效率一個重要影響因素，且產品的最終實現，以入庫為依據，那么如何將每個訂單的產品快速的生產完成，減少轉拉次數是生產現場改善及產能提升的一個有效手段。

由于目前一些企業(yè)是按訂單數1：1申領生產物料，目前物料的損耗又在所難免，為了保證能順利清拉，要求領料員及配料員在轉拉前2小時，落實不良品數量并統(tǒng)計分析預計需補料數量，提前安排補料，補料要在轉拉前確保物料到位，按單清拉在轉拉的同時實現清拉，保證每單產品只上拉一次，減少轉拉次數，提升產能。

但在實際操作過程中，由于很多原因并不能在轉拉同時實現清拉，那么規(guī)定在10臺以下產品清尾時采用不上線的方式，安排幾個人生產完成，不戰(zhàn)用接線生產時間，10臺以上的產品且有大量工序未完成時才上線清理，那么上線按正常轉拉作業(yè)方法操作，但在清拉過程中要注意檢驗工位的設置及清拉下機密度設計，不要造成生產現場的混亂。

在清拉完成后，及時按相關流程進行產品入庫及物料退倉相關手續(xù)，盡早對已生產完成的訂單進行消單，縮短在制時間、改善現場環(huán)境也能產能提升有一定作用。

以上的八個動作來源于實踐，對流水線的日常管理具有普遍的意義，參照動作設計的原因，不斷細化管理，現場必將得到改善，產能得以大幅度提升。【完】

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