本人有國企中10年的從業(yè)經(jīng)歷，原企業(yè)先改制，然后被收購了，就是這種情況，空降的總經(jīng)理大刀闊斧，把原先的廠長啊主任啊，一個不留都被發(fā)配了，所以你不用擔心這些關(guān)系戶的阻力，因為你還沒有理解總經(jīng)理的想法，根據(jù)經(jīng)驗，新一任總經(jīng)理推行全員績效是假，建立自己管理團隊是真。如果只用職業(yè)態(tài)度對處理這件事，恐怕很難做好。因為這件事是通過新的管理方式，明確企業(yè)內(nèi)部站隊問題，你如果把站在新總經(jīng)理這的人，用績效給辦了，那下一個一定是你了。（這個經(jīng)驗分享，要感謝我的老主任，唯一幸存下來的車間主任?。?/span> 那你應該怎么辦呢？
1. 整理資料，尤其是關(guān)系戶、領(lǐng)導親戚的背景的，比如是哪個合作方的關(guān)系，這些東西，先準備出來，放心，這些人該辦的時候，也得辦，但不一定是績效處罰。辦他們目的，是逼出后面的關(guān)系。
2. 設(shè)定適合的績效方案，記住，這個方案的結(jié)果不重要，過程最重要。這一點，你要和總經(jīng)理詳細溝通，每一步都做什么？達到什么樣的效果？是必須清晰的。如果是我，順序如下：
.2.1先摸底，各部門對全員績效的態(tài)度，如果基本沒有意見，讓大家提報談一下自己部門的目標，口頭溝通就好，不要讓他們書面上報，這一步，是獲得由多少管理者支持新經(jīng)理，其實他們的想法是，先走一步看看，然后問他們，實施過程中的阻力有哪些？你將怎樣克服？這個問題，如果他能馬上回答上來，說明有可能支持新經(jīng)理，如果馬上回答不出來，那這一類人，就可以放到一邊還有一類人，牛逼哄哄的，這類人要告知總經(jīng)理。
2.2新經(jīng)理開會，宣布準備實施績效方案，征集各部門的實施意見，文字形式上報。有的人會上報很多內(nèi)容（站隊正確），有的就是寫兩條不疼不癢的（觀望者）。也許會有人不交，就說沒什么好建議（觀望或者抵制者）
2.3針對現(xiàn)有人員站隊問題，建議分而治之，團結(jié)大多數(shù)，孤立極少數(shù)。
2.3.1開管理大會，先溝通績效考核的目的是什么？不是讓大家少拿錢，而是多拿錢。你們還貸不要錢，子女上學不要錢，錢從哪里來？讓他們自己討論，最后的結(jié)果一定是從企業(yè)的效益來，所以每個部門都要承擔指標，人工、水電、原材料哪個不漲價，如果想提高效益，要么是提升企業(yè)效益，要么是降低成本，成本從哪里降低啊，水電是國家的，原材料是市場的，只有人工能降了，總經(jīng)理不想降低人工成本，你們誰想降人工？劈頭蓋臉的一頓，沒人能反駁。（這一步是定性，讓反對者無法出聲，統(tǒng)一大部分人的思想） 2.3.2然后用今年的預計支出成本，反推今年的銷售額，和明年的規(guī)劃，就能得知，應該掙多少錢了，這個讓財務部算，變點數(shù)也沒關(guān)系，財務的人一般都很老實的，嘴也最嚴，他們知道違反原則的后果是什么。（這一步是擺現(xiàn)實，把危機和員工的利益再進一步的拉近，讓反對者失去同盟的支持，因為人是趨利的） 2.3.3讓主要業(yè)績部門，把指標拿過去吧。問他有什么問題嗎？把實現(xiàn)目標中影響因素，都考慮清楚，下一次會議再討論，他傻子才不說呢。（大家都看著你了，以業(yè)績?yōu)闇?，以后將是?jīng)營管理的趨勢，進一步強化定性，并理清管理方向-一切工作以支持一線為主。）
2.3.3下一次會議就是大家領(lǐng)目標的時候了，業(yè)績部門提出的支持問題，得一個個解決。然后轉(zhuǎn)化成目標，由各部門領(lǐng)走，當然有些目標要企業(yè)投入資源，這個要審核好，這類問題由總經(jīng)理批準后才可以擺出。不然大家都看總經(jīng)理笑話了。
2.3.4領(lǐng)完目標的時候，抵制的人，適當?shù)奶岣吣繕?，理由有很多呢。（把人分為現(xiàn)在安全的，和現(xiàn)在不安全的，其中安全的要占大多數(shù)，人是不會為了別人的利益出頭的。分而治之）
2.3.5實施中，采用過程檢查，有問題的，未能滿足目標要求的，只要總經(jīng)理認可，都可以處罰。辦一兩個。其他的人都知道是怎么回事。
重點：這類績效考核，其實就是為了建立新秩序的，結(jié)果不重要，重要的是，誰能夠站在新領(lǐng)導的后面，有些人和事務是需要總經(jīng)理權(quán)衡的，HR只有堅定執(zhí)行的份，所以你不需要顧忌關(guān)系戶，讓你辦，你就辦，讓你停你就停，辦是因為沒到位，停是因為到位了。這個過程中，你可能要挨罵，但罵你就是罵總經(jīng)理，不明事理的關(guān)系戶，連他后面的關(guān)系都想辦他，這類人，你就直接辦吧。
2.4溝通中注意的原則：
1）你這把槍，會成為博弈的焦點，有些人會用你的問題，打擊總經(jīng)理和這個績效制度，所以一定聽總經(jīng)理的，別隨便說話。
2）對于站隊正確的人，采用誠懇式的溝通，要在他們立場上去溝通。比如：改革是無法避免的，如果遇到問題，能克服的我們克服，不能克服的上報總經(jīng)理，你這么支持，總經(jīng)理一定會考慮的，可能總經(jīng)理的方案并不是最好的，但我們做下屬的，能夠修正方案中的不足，是我們的價值，總經(jīng)理也是認可，所以，遇到問題，要用自己的方案上報。不明白，找我咱們一起說。
3）對于觀望者，采取誘導的溝通，要用方向去引導對方，比如：總經(jīng)理現(xiàn)在正是用人之際，現(xiàn)在就是機會，你不去抓，肯定有人去抓，一旦格局確立，就沒你什么事情了。因為觀望著都是小心翼翼、患得患失的心態(tài)，所以穩(wěn)定他們是關(guān)鍵，引導他們站隊，你只要表現(xiàn)出沒放棄過他們，他們不會給你惹麻煩，也不會輕易倒向抵制者那一方。
3）對于抵制者或者心態(tài)不穩(wěn)的觀望者，采用壓迫式的溝通。把危機放大，然后給他們留有活路，比如績效不合格：從你平時表現(xiàn)來看，公司認為完成這個考核沒有問題，但從你的考核結(jié)果上來看，公司認為你離處理的標準不遠了，我知道你不想要這結(jié)果，領(lǐng)導讓我和你談，也是想獲得你的想法，我知道你后面的關(guān)系是誰，總經(jīng)理也知道，但還安排我這么做，你應該知道是什么原因了吧？”如果連這個都聽不出來，那你就辦吧。
這些都是表面功夫，真正的功夫要下在底下，
1）實施中，如發(fā)現(xiàn)關(guān)系戶后臺過于強大，總經(jīng)理也有顧慮，那這個崗位就先不要動，操作中，要關(guān)注這個人是否有完不成的風險，出現(xiàn)馬上要通知這個人或者后面的關(guān)系，做好提醒工作（因為是你個人出面，大家都會理解你的，也給總經(jīng)理留下時間），這個不是不會站隊，這是在幫總經(jīng)理維系那個關(guān)系，但傳遞的另外一層意思是，如果你不識時務，到時候，我就對不起了。（你多上心一點，后續(xù)問題你會處理輕松一點，誰都能清楚的認知各自的風險。）
2）團結(jié)大多數(shù)，先和自己近的管理者坐下來，彼此交換意見，找出對大家最有利的一條路。或者說，如何做最安全，相信大家都在國企打拼多年，這點事情還搞不清楚，那就夠笨的了。其次是逐步做工作，把各級管理者的思路和總經(jīng)理溝通，讓總經(jīng)理有個數(shù)（各級管理者在底下都會運作的）。到最后，你會發(fā)現(xiàn)，你的績效考核方案非常簡單，就兩項，任務和成本。
中國式管理講究“修己安人”，國企中的很多管理者，基本上沒有完成“修己”就上位了，其“安人”的思想可謂五花八分。大部分管理者是通過權(quán)力、利益、管理的方式來完成“安人”和“安己”的。這是國內(nèi)企業(yè)管理現(xiàn)狀，因為確實沒有那么多合適的管理者，所以有時候，總經(jīng)理即便有錯誤，董事長也得承擔著。這個案例中，HR的困境比周一的案例還艱險，支持總經(jīng)理，員工不樂意，不支持總經(jīng)理，董事長不樂意，廢掉你的風險很大，所以做這個事情，一定把握“度”，讓總經(jīng)理覺得你在幫他，讓員工覺得，你也在為他們想。
不要擔心底下抱團抵制，中國員工不會那么團結(jié)，遇到樂意出頭的，馬上辦了他，下面很快就老實了。但如果是原管理層不變，新總經(jīng)理上來就來績效，你就先和原領(lǐng)導層中，走的近的領(lǐng)導溝通一下，獲取領(lǐng)導層的真實意見。給一個雙方都能接受的方案就行。這種情況極少，所以不詳細分析了。
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