上表是業(yè)績合同模板這是咨詢公司經(jīng)常拿來幫助企業(yè)梳理考核指標(biāo)，明確考核標(biāo)準(zhǔn)的工具。

這張表格體現(xiàn)了七大方面信息：

第一：基本信息，明確了考核者、被考核者以及考核時間

績效管理是上級與下級持續(xù)溝通的過程，在規(guī)定的考核時間內(nèi)，專業(yè)叫法叫作績效周期，上級與下級要對考核指標(biāo)保持持續(xù)的溝通。這個溝通包括前期的制定、過程的管理以及后期的考核反饋。

它體現(xiàn)了績效管理所倡導(dǎo)的參與精神。

在一開始就要讓員工參與進(jìn)來，經(jīng)理與員工共同明確考核指標(biāo)項目，明確每個指標(biāo)的實質(zhì)內(nèi)涵，明確衡量標(biāo)準(zhǔn)，明確績效激勵辦法等。在績效周期內(nèi)，經(jīng)理和員工的工作重點是績效考核指標(biāo)，圍繞著考核指標(biāo)展開工作?？己酥笜?biāo)只是指明了工作方向，更多的內(nèi)容需要在日常工作中加以細(xì)化，形成可操作的工作思路和計劃，支撐指標(biāo)的實現(xiàn)?？己说臅r候，經(jīng)理除了要公平公正地打分之外，更要公開地溝通打分結(jié)果，讓員工清楚自己的工作進(jìn)展怎樣，哪些方面進(jìn)展順利，得到經(jīng)理認(rèn)可，哪些方面需要調(diào)整，如何調(diào)整才是受歡迎的。

明確的考核時間符合SMART原則的截止期限原則，任何事情都要有個明確的截止時間，否則，無法衡量員工做得好壞。

第二：指標(biāo)名稱及定義：明確了考核指標(biāo)內(nèi)容

考核的時候，首先要明確績效周期內(nèi)的關(guān)注重點是什么，也就是通常所講的KPI。看似簡單的幾個考核指標(biāo)，實際得到這個指標(biāo)的過程復(fù)雜?？傮w上可以分為四步：

第一步，要明確整個組織未來1-3年的戰(zhàn)略目標(biāo)。

這會用到戰(zhàn)略地圖的概念，所謂戰(zhàn)略地圖，是指企業(yè)思考戰(zhàn)略的思考路徑。從四個方面衡量，分別是財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部流程層面、學(xué)習(xí)與成長層面。這其中，最核心的是客戶層面，企業(yè)如何看待客戶，如何為客戶提供差異化的價值主張，如何培養(yǎng)客戶的忠誠度，形成持續(xù)購買，是形成戰(zhàn)略地圖的核心關(guān)鍵。

當(dāng)理順了客戶價值主張之后，向上形成財務(wù)層面目標(biāo)，向下形成內(nèi)部流程層面目標(biāo)。最后，特別要提的是，學(xué)習(xí)與成長層面是支撐整體目標(biāo)的核心，現(xiàn)在企業(yè)的競爭越來越從有形競爭轉(zhuǎn)向無形競爭，從企業(yè)與企業(yè)間的競爭，從產(chǎn)品與產(chǎn)品間的競爭，轉(zhuǎn)向部門與部門間的競爭，轉(zhuǎn)向人力資源與人力資源間的競爭。因此，在設(shè)計戰(zhàn)略地圖的時候，人力資源、信息資本與組織氛圍也是個關(guān)鍵，需要關(guān)注支撐性。

當(dāng)戰(zhàn)略地圖明確后，組織未來1年的戰(zhàn)略重點就明確了，這就是戰(zhàn)略目標(biāo)體系。

第二步，根據(jù)確定的戰(zhàn)略目標(biāo)制定相應(yīng)的行動方案，每個戰(zhàn)略目標(biāo)對應(yīng)1個或多個行動方案，這些行動方案進(jìn)一步詮釋了戰(zhàn)略目標(biāo)的可行性。

第三步，針對每個行動方案提取衡量指標(biāo)。每個行動方案對應(yīng)一個或多個考核指標(biāo)，這些指標(biāo)就是我們業(yè)績合同上所體現(xiàn)的考核指標(biāo)的來源

第四步，根據(jù)原則提取關(guān)鍵績效指標(biāo)，列入業(yè)績合同，這些原則包括：

1)重要性：指標(biāo)代表業(yè)績的顯著驅(qū)動因素，對戰(zhàn)略目標(biāo)及部門目標(biāo)的完成起重要作用；

2)可衡量/可定性分析：指標(biāo)可通過數(shù)據(jù)進(jìn)行衡量或者通過事實依據(jù)進(jìn)行分析驗證；

3)確切的：指標(biāo)對被考核員工而言明確而具體，與考核意圖統(tǒng)一；

4)可控制性/可影響性：在合理的時間內(nèi)，指標(biāo)可以受到被考核員工的影響，得到可衡量或可驗證的改善；

5)關(guān)鍵性：數(shù)量有限，集中于被考核員工最主要的目標(biāo)，一般在5-8項左右；

6)改善潛力：波動性較大、 與最佳做法之間的差距較大。

第三：目標(biāo)值

目標(biāo)值一欄主要是明確各個考核指標(biāo)的衡量基準(zhǔn)，包括下限值、標(biāo)準(zhǔn)值和上限值。下限值是該考核指標(biāo)不可容忍值，也就是說，低于該值，則企業(yè)沒有盈利，一般建議為標(biāo)準(zhǔn)值的90%，下限值對應(yīng)60分或0分，標(biāo)準(zhǔn)值對應(yīng)100分，是完成該目標(biāo)的滿分標(biāo)準(zhǔn)，上限值，是在滿分基礎(chǔ)上的挑戰(zhàn)，可以在100分的基礎(chǔ)上得到加分，一般會設(shè)上限，建議120分為上限。

目標(biāo)值的確定需要考慮歷史數(shù)據(jù)，在歷史數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上進(jìn)行提升。如果沒有歷史數(shù)據(jù)，那么需要估算數(shù)據(jù)，一個模糊的數(shù)據(jù)，總比沒有數(shù)據(jù)強(qiáng)，然后在此基礎(chǔ)上建立數(shù)據(jù)收集系統(tǒng)，形成歷史數(shù)據(jù)，一段時間以后在對歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)整。

總有人說，沒有數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)不好收集，是不是可以不設(shè)該指標(biāo)？要設(shè)，一定要設(shè)，不能因為現(xiàn)實的一切困難，忘記了我們前進(jìn)的方向，忘記了我們的目標(biāo)，在目標(biāo)的引領(lǐng)下，去超越歷史，比只設(shè)一些大家都能做好的指標(biāo)強(qiáng)得多。畢竟考核的最終目的是幫助企業(yè)持續(xù)提升，而不是為了計分而計分。

另外一個問題就是，人們傾向于制定高目標(biāo)值，持有這種思想的人認(rèn)為如果把目標(biāo)值提高，即便員工沒有完成，僅僅完成到80%，企業(yè)也達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)。實際上，這種思維陷入了一個怪圈，認(rèn)為績效是員工在壓力下高效工作所取得的成果，實際上，績效考核能給員工帶來壓力，因為績效背后是激勵。但是，僅僅有壓力而沒有方法，員工同樣是無法獲得高績效的。

所以，并非是給員工制定了高目標(biāo)值，員工就可以獲得高績效。高績效仍然來自經(jīng)理和員工的共同工作，來源于經(jīng)理對員工的輔導(dǎo)，來源于雙方對障礙的認(rèn)識，來源于共同的行動計劃。

經(jīng)常，企業(yè)在績效考核中會面臨一個現(xiàn)實問題，就是，考核指標(biāo)無法有效分解給員工，員工經(jīng)常和經(jīng)理爭論考核指標(biāo)是否合適，目標(biāo)值是否合適，經(jīng)常雙方為此爭論不休，沒有最終結(jié)果。

那么，該如何分解考核指標(biāo)呢？當(dāng)員工不接受高目標(biāo)值該怎么辦？下面幾個問題供經(jīng)理參考：

1)如果用現(xiàn)在的方法做不到，那么用什么方法可以完成？

2)如果要求的時間太緊，那么什么時間更合適？

3)如果一個人完成由困難，那么需要哪些部門、哪些崗位配合？

4)如果現(xiàn)有的資源和成本不支撐，那么需要投入哪些資源？

5)如果全部完成有困難，那么哪些可以保證完成，哪些可以部分完成？

第四：衡量標(biāo)準(zhǔn)

衡量標(biāo)準(zhǔn)是對考核指標(biāo)的衡量尺度，根據(jù)目標(biāo)值和對應(yīng)的計分基準(zhǔn)，進(jìn)行計算。

很多企業(yè)在編制業(yè)績合同的時候，并不注重這個內(nèi)容，認(rèn)為只要制定了考核指標(biāo)，就完成大部分工作了，至于怎么考核，就不去關(guān)心了。其實，考核除了關(guān)注重點工作之外，更要給員工一個公平公正的交代。因此，細(xì)化的衡量標(biāo)準(zhǔn)還是不可以省略的。

第五：權(quán)重

權(quán)重是每項指標(biāo)重要程度的體現(xiàn)，權(quán)重體現(xiàn)了導(dǎo)向，但是權(quán)重不宜過高，一般建議不超過30%，過高的權(quán)重會影響到被考核的工作方向，抓大放小，忽略其他工作，同理，權(quán)重也不宜過低，一般建議不低于5%，最好設(shè)成5的倍數(shù)，避免出現(xiàn)7%、8%之類的權(quán)重，計算起來比較麻煩。

企業(yè)可以根據(jù)每個階段的工作重點調(diào)整權(quán)重，體現(xiàn)企業(yè)的導(dǎo)向。

第六：指標(biāo)類型，包括定量指標(biāo)和定性

現(xiàn)在，指標(biāo)量化是一個趨勢，很多企業(yè)都在這方面做了很深的研究，而且企業(yè)越來越追求量化。能把指標(biāo)量化是個好事，但是，并非所有的考核指標(biāo)都能量化，甚至，有很多重要工作根本無法量化到位。

那么，既然這樣，我們就不妨采用定性評價，只要上級對考核指標(biāo)的細(xì)節(jié)達(dá)成共識，并在過程中做好記錄，一樣可以保證考核的公平與公正。與其為得到一個帶有主觀性的分?jǐn)?shù)而把工作做到位，倒不如不為量化而工作，堅持量化的核心目的，就像工作計劃完成率、提交及時性指標(biāo)一樣。你無法確切地知道，到底員工做到了這些，是不是就真的高質(zhì)量地完成了工作。

第七：數(shù)據(jù)來源部門

數(shù)據(jù)來源部門體現(xiàn)了互相監(jiān)督，相互獨立的原則。一般，考核數(shù)據(jù)由第三方提供，以體現(xiàn)公平公正。但實施中，也經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，有些數(shù)據(jù)的確無法從其他部門提供，筆者建議，也不要太過勉強(qiáng)，畢竟，信任是一切工作的基礎(chǔ)。企業(yè)要體現(xiàn)出對各個管理者的信任，管理者也在考核中不斷修煉自我，提升自我！

結(jié)束語：績效考核需要考核表作為工具，但是管理者不能為了填表而填表，一定要搞清楚，填表究竟是為了什么，如何填表才更符合績效管理的理念，畢竟，績效管理的“功夫”在表格的背后！