文：黃紅發(fā)（原創(chuàng)文，轉載請注意作者與出處）

說明：本文原《HR經理人》2012年7月號“專題策劃”，整編于《一個人力資源總監(jiān)的管理筆記》一書

關于薪酬，向來是很多HR的一塊心病，尤其是在外派人員的薪酬管理方面，更是愁上加愁。對于國際化外派和全國性外派人員的薪酬福利管理，怎樣做才能兼顧內外公平性，并能更有效地激勵和保留人才呢？

通常在企業(yè)的薪酬定制管理方面，一般需依據4P定薪原則，即：Position，崗位薪酬；Person，能力薪酬；Performance，績效獎勵；Price，市場薪酬。但對于外派人員的薪酬管理，還需要注意一些其他方面的問題。下面我們以兩個實際案例進行說明。

國際化外派員工遭遇薪酬困境

Gabriel是東莞市一家臺資企業(yè)的人力資源薪酬經理。公司在菲律賓設有工廠，現在要從東莞總公司派出IT技術人才兩名，生產管理層科長、主任各一名，品控經理一名，IE技術人員兩人。能達到公司要求的人才有很多，但是通過初步溝通，大多數人都不愿意過去。

常言到：重賞之下必有勇夫。如何制訂有良好誘惑力的薪酬，讓這些“養(yǎng)尊處優(yōu)”的人才愿意到那相對艱苦的菲律賓去工作，是Gabriel當前的重要工作。

了解境外人才市場的薪酬水平

Gabriel首先想到的是要了解菲律賓當地的生活水平，特別是薪酬水平。經過與不同的薪酬專業(yè)機構談判與了解，最后考慮與專業(yè)的人才服務機構——中華英才網合作，由中華英才網提供菲律賓市場的薪酬水平。

但是，當Gabriel根據當地市場薪酬水平制定完一套看似專業(yè)的薪酬體系后，卻怎么也高興不起來。因為她經溝通后發(fā)現，即使按菲律賓市場薪酬水平的雙倍付薪，也沒有人愿意去那邊工作。這使她陷入了很無奈的困境。

強化全面薪酬意識，關注外派員工多種訴求

事實上，對于外派人才的薪酬制定，除了要考慮定薪的4P原則外，還需要更多考慮到外派人員的心理訴求和感受，不能只是依據市場的薪酬水平及調研機構給的專業(yè)數據。特別是外派到菲律賓這種欠發(fā)達地區(qū)，雖然其生活水平遠遠低于中國，特別是明顯低于沿海的發(fā)達城市東莞，但正是因為東莞的發(fā)達，這些在優(yōu)等生活水平下工作與生活習慣了的人員，去到欠發(fā)達的菲律賓工作，心理落差會很大。

因此，Gabriel在與之前曾經臨時外派到菲律賓工作的同事做了充分溝通后，了解到定薪時還必須考慮的一些問題，具體包括：外派人員在菲律賓那邊的生活及需求點；公司整體薪酬水平的平衡及可承受范圍；外派目標人才的生活水平（整體來說，選擇外派的人才基本上都是專業(yè)技術人才或中高層的管理人才，他們的生活水平相對較高，對生活的質量有一定的要求）；外派人才的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃方向；公司對外派人才的定位與外派的價值。

在經過反復的溝通和測算后，Gabriel對原來的薪酬制度進行了修改完善。大體內容如下：

一、外派菲律賓工作人員分為兩種：一是臨時性外派，即外派菲律賓工廠工作在三個月以內的人員；二是長駐外派，即外派超過一年的人員。

二、外派員人的用餐、住宿、交通、通訊，按公司《中方人才外派海外的標準》執(zhí)行，即統(tǒng)一按副總經理級別執(zhí)行。

三、臨時性外派人員的薪酬，按現在總部的薪酬標準執(zhí)行，即薪酬保持不變；另外，再增加相當于個人原在總部工資一倍的臨時性外派補助。

四、長駐外派人員的薪資底薪不變，加設60%的外派地區(qū)差異津貼（便于今后工資調整）；同時增加外派補助，標準與臨時外派人員相同，但基數高于臨時外派人員，即原在總部的工資的1.2倍。

五、為了方便管理，對于外派補助的發(fā)放進行考核管理。由駐地最高中方管理人員及總部對口業(yè)務部門負責人對其進行雙向考核評定。駐地最高中方管理人員的考核權重占60%，總部業(yè)務對口部門的考核權重占40%。

六、為了保證外派人員的積極性及管理上的有效性，對外派人員的考核性補助作出限定，即外派人員通過考核后，拿到的補助一般可達到基數的80%－150%之間。

七、長駐外派人員，在外駐期間，每工作滿一年可以享有加薪的權力，加薪的幅度以月考核的總體平均分為依據。

八、外駐兩年或以上者，回國后職務、職級均加升一級。

九、外派人員在外派期間，在公司的原有福利保持不變。

在這樣的薪酬和晉升制度吸引下，Gabriel終于找到了有興趣外派菲律賓的人才。由此看來，海外人才的薪酬對于管理者而言，絕非易事，需要多方面考慮，增強全面報酬的意識。

國內外派人員薪酬福利管理要點

相對于Gabriel的單一外派地點，對于在國內開設多家分支機權的公司來說，則更為頭痛。筆者在對遠程分公司的管控過程中，比較難把握的就是公司那些沒有寫出來的隱性條件（這些隱性的條件往往是人力資源部門在制訂薪酬政策時需要特別關注的），而各分公司總經理又都強調其地區(qū)的特殊性及難點。所以，雙方常常陷入拉鋸式的討論而難以達成共識。

薪酬管理：以區(qū)域水平和績效為導向

2007年，筆者曾負責過遠程分公司的人力資源管理工作，對于這種異地管理與薪酬問題，筆者的心得體會是：除了要考慮4P原則以及當地的薪酬標準外，它與績效考核是密不可分的。

對于業(yè)務型的分公司，定薪依BSC（平衡計分卡）為工具展開。BSC的四個維度以經濟增長值為重點，對外派的分公司總經理進行考核。財務主管、人事行政主管以總公司考核體系為主，這兩個崗位既輔助分公司總經理的工作，也替公司總部監(jiān)管分公司的運營狀態(tài)。

公司總經理的薪酬按地區(qū)的同水平、同崗位確定，以年薪高于當地區(qū)域20%為原則，但以利潤（經濟指標）為主進行考核。對于其他的崗位同樣以當地的平均工資為基數進行設定，但一定要加強遠程的管理與考核，這種管理與考核是當地分公司總經理考核與總公司業(yè)務對口部門考核兩條線進行。下面以分公司總經理崗位為例進行分析。

2007年制定各分公司總經理的月基本工資以所在地區(qū)上一年度職工平均工資的3.5倍（這個倍數需結合公司的整體薪酬水平考慮）為基礎，比如：2006年北京市職工年平均工資36097元，即月平均工資為3008元，那么北京的分公司總經2007年的月基本工資即為10500元。

對于分公司總經理的考核，筆者建議以凈潤為考核標準，以凈利潤導向的考核使分公司總經理與公司的戰(zhàn)略保持長遠及高度的一致性。如有的公司只以異地分公司總經理的業(yè)績?yōu)榭己酥笜?，可能會出現短視行為，比如不考慮公司的戰(zhàn)略與凈利潤而發(fā)生分公司總經理及全員獎金高，但總公司仍虧損的狀況。

對于不同地區(qū)薪酬體系的平衡性，除了基本薪酬之外，結合公司在該地區(qū)的歷史業(yè)績及公司近期在該地區(qū)的戰(zhàn)略方向，制定年度業(yè)績指標，并分解到季度或月度（視公司業(yè)績考核模式而定），以此業(yè)績指標進行BSC及KPI的考核。

福利管理：注重細節(jié)和差異

對于異地外派人員的薪酬管理，附了基本定薪及業(yè)績考核之外，還會有很多其他的福利需要考慮進去，例如異地外派人員的住房補助、交通補助、生活補助及社會保險等方面。在制訂薪酬福利體系時一定要兼顧到這些。這些基本都可以參照所在地級市的平均工資為基數進行一定比例的設定，政府的數據可以代表權威，有一定的公認性，這樣比較好處理。

而其中最復雜也是對外派人員認為最重要的可能是社會保險的問題，外派人員是在外派駐地購買保險還是在總公司統(tǒng)一購買？對于這個問題筆者也曾與多位同行朋友交流過，如果公司對遠程分公司的管理力度比較大的話，基本上都比較傾向于在總公司所在地進行購買。這樣，有利于對外派人員進行管理與調動，也有利于外派人員的穩(wěn)定性與向心力。然而在利于公司管理的同時，也要考慮外派人員的社會保險享受方面的問題。由于國家的社保還沒有進行全國聯(lián)網，跨區(qū)域的社會保險，特別是外派員工的工傷、醫(yī)療等及時享有的福利無法滿足員工需求。

那么，公司就需要對外派人員在這方面加強協(xié)助，筆者對外派的關鍵崗位也都是在公司總部所在地辦理社保，但為了方便員工及時享受到保險并降低公司的風險，筆者會安排總部的工作人員與有外派駐地的相關社保機構認定的醫(yī)院進行對接，解決外派人員的社會保險的享受問題。另外，對于外派的人員，公司還會安排給他們購買一份商業(yè)保險，以增加其抗風險能力。這份商業(yè)保險是可以進行人員更換的，公司需每月與保險公司確定一次在保人員名單，以確保公司與外派人員的利益得到保障。

對于外派人員的薪酬和福利管理，要做到既有利于外派人才的潛能激發(fā)和有效保留，也要考慮到公司的長遠利益。因此，不僅要關注到駐地的人文環(huán)境、生活水平，讓外派人員感受到公司的細致和關懷，還要兼顧公司整體的薪酬水平及可承受范圍，保持公司薪酬水平的公平合理性。

【作者簡介】

廣東培訓網（弘創(chuàng)咨詢）合伙人、軍校畢業(yè)、高級人力資源管理師、高級咨詢師、企業(yè)管理實戰(zhàn)專家，中國人力資源網、中人網、三茅人力資源網專欄作家、多家媒體特邀撰稿人。

個人專著：暢銷書《人力資源在左 員工在右》，《一個人力資源總監(jiān)的管理筆記》。