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       梁學榮老師，事業(yè)部制管控專家，長江商學院EMBA，國內第一部事業(yè)部制專著《事業(yè)部制：大船變艦隊的企業(yè)發(fā)展模式》作者

     梁學榮老師主講經典課程：企業(yè)事業(yè)部制的構建與管控

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       當企業(yè)決定嘗試產品型事業(yè)部體制后，那么可以在若干可分劃的產品線中找一條具有代表性的產品線，委任管理團隊，先期創(chuàng)建出企業(yè)的第一個事業(yè)部來進行試點，對其實施事業(yè)部制管理，而對其他產品線仍實行原有的研產銷直線職能制管理，待認定試點成功后，再進行企業(yè)內推廣。

        實施試點路線，需要較好地把握如下要點：

1、如何選擇試點產品線

       一般而言，應選擇業(yè)務規(guī)模中等，業(yè)務發(fā)展總體穩(wěn)定，且在業(yè)務成長上存有長期空間，同時，已經暴露出諸如對顧客反應速度慢、新品開發(fā)效率低、員工工作積極性降低等問題的產品線——事業(yè)部制管控專家梁學榮老師總結道。這樣的產品線所構造出的事業(yè)部既有挑戰(zhàn)性，也能較好把握，同時，具有發(fā)展?jié)摿?，因此，比較適合先期試點，利于新的事業(yè)部團隊去操盤。

       試點的意義絕對不在于“救火”，因此，不能夠把最糟糕的產品線放給新團隊去嘗試運營，從而通過起死回生的“奇跡”來證明事業(yè)部制是多么的優(yōu)越——梁學榮老師提醒道。要知道，實行事業(yè)部制是戰(zhàn)略性轉型，確保試點成功這一體制才能繼續(xù)堅持下去，否則，會挫傷企業(yè)團隊信心，造成認識思想的離散。

       當然，對于增長特別迅速的產品也不利于最早作為事業(yè)部試點，因為這樣既看不出事業(yè)部體制的優(yōu)勢，也可能會因調整暫時耽誤業(yè)務進程。也不要拿規(guī)模龐大的產品線進行試點，因為這不利于事業(yè)部新團隊的總體把握，對其管理能力是個很大考驗。對于為公司利潤提供主要貢獻的產品線，也最好不拿出來第一個吃螃蟹，畢竟試點也是有風險的。

2、委派一個什么水準的事業(yè)部總經理

       一定要將一名能力突出的總經理推到試點的崗位上來，以確保試點成功。

        對這名總經理要求得比較全面，不僅要具有膽識和魄力、而且管理手段要剛柔相濟，善于對下對上溝通。梁學榮老師指出，沒有膽識的人選是不適合進行試點操盤的，因為，作為試點的事業(yè)部肯定會有很多制度沒有安排到位，很多管理課題需要探索，在這種情況下，總經理的凝聚力、領導力起到關鍵作用。同樣，過于魯莽的，一意孤行的人選同樣不利于進行經營調整和管理修正，其對試點不利，甚至會很快將試點導向混亂和失敗。

3、為事業(yè)部總經理配備怎樣的協助力量

       構建試點事業(yè)部，就要圍繞所選擇的產品線，進行研產銷職能的整合，因此，研產銷負責人，以及試點事業(yè)部關鍵職能部門負責人人選也十分重要。那么，如何產生這些總經理的四梁八柱呢？梁學榮老師指出，中心原則應該是“強調凝聚性、忽視監(jiān)管性”。也就是說，要正確看待試點事業(yè)部的重要意義，因此，要選派一批首先是總經理認可的人選，從而構成團結一致的事業(yè)部管理團隊，而不是過多考慮制約關系。所以，人選采用事業(yè)部總經理提名制，公司研議后獲準。另外需要說明的是，在上述主要原則基礎上，要注意管理團隊成員間的互補性，從而構建起一個能力全面的團隊 。

4、總結試點事業(yè)部經驗的剛性方式

        對于試點事業(yè)部的經驗總結，不能僅靠事業(yè)部的自我總結，應由公司組建專門的管理小組進行跟蹤、記錄和分析——梁學榮老師提醒。管理小組的職責就是如實記錄試點事業(yè)部的成功經驗和試點過程，同時，有三個要點必須把握：一是必須打消事業(yè)部對管理小組的疑慮，一定要讓事業(yè)部了解和信任管理小組不是起監(jiān)管作用的；二是切記不可干涉事業(yè)部的經營管理活動，試點事業(yè)部的日常運營由事業(yè)部與總部間互動推進；三是對事業(yè)部試點的總結是全方位的，不能僅局限于事業(yè)部內部的運營經驗，而是要涉及在試點期間，總部決策層、職能管理部門，甚至外部合作伙伴和客戶在與試點事業(yè)部之間發(fā)生業(yè)務關系所應總結的經驗或教訓，其是對企業(yè)試點事業(yè)部管理范疇的全面總結。

5、如何消除試點事業(yè)部對研產銷職能管理者的影響

       將一個產品線拿出來進行事業(yè)部試點，那么對其他產品以及研產銷職能部門肯定會有影響，員工一定會對下一步的企業(yè)體制走向有各種各樣的議論和猜測。因此，對于這種狀況的應對是必要的，企業(yè)應該做好如下三項工作：

   （1）試點前即向員工公布出公司總體走向事業(yè)部制的大方向，這沒什么可隱瞞的，也沒有必要。不過，當公司領導班子成員分歧很大，短期內尚不能達成共識時，則不宜于直接公布公司改制走向；

   （2）對現有沒有分化的產品線和研產銷職能部門依然堅持原有業(yè)績考核方式，確保其完成公司既定的各項經濟、市場、技術、產品、管理等目標；

   （3）試點期間，公司肯定在同步醞釀試點全面推開后的事業(yè)部構建方案，包括事業(yè)部總經理人選的遴選，對這些都應予以嚴格保密。

6、企業(yè)職能部門如何既做好事業(yè)部的管控又做好研產銷的職能管理

        在事業(yè)部試點的情況下，企業(yè)職能管理部門必然面對事業(yè)部與研產銷職能同步存在的情況，而且這一狀態(tài)要維持一定時間——梁學榮提醒道。對此，職能管理部門要適應這種雙重體制共存的局面，在面向不同管理對象的時候能夠及時轉換角色，并在總體工作計劃上有個統籌安排與平衡。這里尤其要強調的是，在面對試點事業(yè)部時，要堅持公司出臺的事業(yè)部制管理原則和方式，做到“有所為、有所不為”，因為事業(yè)部是相對獨立核算的利潤中心。換個更高的層次來看，我們會清楚地認識到，事業(yè)部的試點不僅僅是事業(yè)部本身的試點，其是一個完整的事業(yè)部制試點的概念，因此，必然包含企業(yè)對事業(yè)部管控這一部分工作內容，這對企業(yè)高層和職能管理部門同樣是個考驗，并要在此過程中不斷完善事業(yè)部管控機制與辦法，得出寶貴心得，為事業(yè)部制的全面推開提供充分的準備。

7、試點成功后，是全面推行事業(yè)部制，還是一個一個剝離

       試點成功后，企業(yè)馬上面臨一個課題，就是剩下的產品線經營是平行一次性構建出各自的事業(yè)部，還是繼續(xù)走漸進的路線，一個一個分化，直到實現全面的事業(yè)部制。如果企業(yè)先期試點經驗總結較好、自身管控水平比較高且事業(yè)部總經理人選充足，那么當然是一步轉型到位為好，不必過于保守，人為降低組織轉型效率。如果受多方條件所限，尤其是找不到事業(yè)部總經理人選，那么可以逐步剝離到位。