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       梁學(xué)榮老師，事業(yè)部制管控專家，長(zhǎng)江商學(xué)院EMBA，國(guó)內(nèi)第一部事業(yè)部制專著《事業(yè)部制：大船變艦隊(duì)的企業(yè)發(fā)展模式》作者

     梁學(xué)榮老師主講經(jīng)典課程：企業(yè)事業(yè)部制的構(gòu)建與管控

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       當(dāng)企業(yè)決定嘗試產(chǎn)品型事業(yè)部體制后，那么可以在若干可分劃的產(chǎn)品線中找一條具有代表性的產(chǎn)品線，委任管理團(tuán)隊(duì)，先期創(chuàng)建出企業(yè)的第一個(gè)事業(yè)部來進(jìn)行試點(diǎn)，對(duì)其實(shí)施事業(yè)部制管理，而對(duì)其他產(chǎn)品線仍實(shí)行原有的研產(chǎn)銷直線職能制管理，待認(rèn)定試點(diǎn)成功后，再進(jìn)行企業(yè)內(nèi)推廣。

        實(shí)施試點(diǎn)路線，需要較好地把握如下要點(diǎn)：

1、如何選擇試點(diǎn)產(chǎn)品線

       一般而言，應(yīng)選擇業(yè)務(wù)規(guī)模中等，業(yè)務(wù)發(fā)展總體穩(wěn)定，且在業(yè)務(wù)成長(zhǎng)上存有長(zhǎng)期空間，同時(shí)，已經(jīng)暴露出諸如對(duì)顧客反應(yīng)速度慢、新品開發(fā)效率低、員工工作積極性降低等問題的產(chǎn)品線——事業(yè)部制管控專家梁學(xué)榮老師總結(jié)道。這樣的產(chǎn)品線所構(gòu)造出的事業(yè)部既有挑戰(zhàn)性，也能較好把握，同時(shí)，具有發(fā)展?jié)摿?，因此，比較適合先期試點(diǎn)，利于新的事業(yè)部團(tuán)隊(duì)去操盤。

       試點(diǎn)的意義絕對(duì)不在于“救火”，因此，不能夠把最糟糕的產(chǎn)品線放給新團(tuán)隊(duì)去嘗試運(yùn)營(yíng)，從而通過起死回生的“奇跡”來證明事業(yè)部制是多么的優(yōu)越——梁學(xué)榮老師提醒道。要知道，實(shí)行事業(yè)部制是戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型，確保試點(diǎn)成功這一體制才能繼續(xù)堅(jiān)持下去，否則，會(huì)挫傷企業(yè)團(tuán)隊(duì)信心，造成認(rèn)識(shí)思想的離散。

       當(dāng)然，對(duì)于增長(zhǎng)特別迅速的產(chǎn)品也不利于最早作為事業(yè)部試點(diǎn)，因?yàn)檫@樣既看不出事業(yè)部體制的優(yōu)勢(shì)，也可能會(huì)因調(diào)整暫時(shí)耽誤業(yè)務(wù)進(jìn)程。也不要拿規(guī)模龐大的產(chǎn)品線進(jìn)行試點(diǎn)，因?yàn)檫@不利于事業(yè)部新團(tuán)隊(duì)的總體把握，對(duì)其管理能力是個(gè)很大考驗(yàn)。對(duì)于為公司利潤(rùn)提供主要貢獻(xiàn)的產(chǎn)品線，也最好不拿出來第一個(gè)吃螃蟹，畢竟試點(diǎn)也是有風(fēng)險(xiǎn)的。

2、委派一個(gè)什么水準(zhǔn)的事業(yè)部總經(jīng)理

       一定要將一名能力突出的總經(jīng)理推到試點(diǎn)的崗位上來，以確保試點(diǎn)成功。

        對(duì)這名總經(jīng)理要求得比較全面，不僅要具有膽識(shí)和魄力、而且管理手段要?jiǎng)側(cè)嵯酀?jì)，善于對(duì)下對(duì)上溝通。梁學(xué)榮老師指出，沒有膽識(shí)的人選是不適合進(jìn)行試點(diǎn)操盤的，因?yàn)?，作為試點(diǎn)的事業(yè)部肯定會(huì)有很多制度沒有安排到位，很多管理課題需要探索，在這種情況下，總經(jīng)理的凝聚力、領(lǐng)導(dǎo)力起到關(guān)鍵作用。同樣，過于魯莽的，一意孤行的人選同樣不利于進(jìn)行經(jīng)營(yíng)調(diào)整和管理修正，其對(duì)試點(diǎn)不利，甚至?xí)芸鞂⒃圏c(diǎn)導(dǎo)向混亂和失敗。

3、為事業(yè)部總經(jīng)理配備怎樣的協(xié)助力量

       構(gòu)建試點(diǎn)事業(yè)部，就要圍繞所選擇的產(chǎn)品線，進(jìn)行研產(chǎn)銷職能的整合，因此，研產(chǎn)銷負(fù)責(zé)人，以及試點(diǎn)事業(yè)部關(guān)鍵職能部門負(fù)責(zé)人人選也十分重要。那么，如何產(chǎn)生這些總經(jīng)理的四梁八柱呢？梁學(xué)榮老師指出，中心原則應(yīng)該是“強(qiáng)調(diào)凝聚性、忽視監(jiān)管性”。也就是說，要正確看待試點(diǎn)事業(yè)部的重要意義，因此，要選派一批首先是總經(jīng)理認(rèn)可的人選，從而構(gòu)成團(tuán)結(jié)一致的事業(yè)部管理團(tuán)隊(duì)，而不是過多考慮制約關(guān)系。所以，人選采用事業(yè)部總經(jīng)理提名制，公司研議后獲準(zhǔn)。另外需要說明的是，在上述主要原則基礎(chǔ)上，要注意管理團(tuán)隊(duì)成員間的互補(bǔ)性，從而構(gòu)建起一個(gè)能力全面的團(tuán)隊(duì) 。

4、總結(jié)試點(diǎn)事業(yè)部經(jīng)驗(yàn)的剛性方式

        對(duì)于試點(diǎn)事業(yè)部的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，不能僅靠事業(yè)部的自我總結(jié)，應(yīng)由公司組建專門的管理小組進(jìn)行跟蹤、記錄和分析——梁學(xué)榮老師提醒。管理小組的職責(zé)就是如實(shí)記錄試點(diǎn)事業(yè)部的成功經(jīng)驗(yàn)和試點(diǎn)過程，同時(shí)，有三個(gè)要點(diǎn)必須把握：一是必須打消事業(yè)部對(duì)管理小組的疑慮，一定要讓事業(yè)部了解和信任管理小組不是起監(jiān)管作用的；二是切記不可干涉事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，試點(diǎn)事業(yè)部的日常運(yùn)營(yíng)由事業(yè)部與總部間互動(dòng)推進(jìn)；三是對(duì)事業(yè)部試點(diǎn)的總結(jié)是全方位的，不能僅局限于事業(yè)部?jī)?nèi)部的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，而是要涉及在試點(diǎn)期間，總部決策層、職能管理部門，甚至外部合作伙伴和客戶在與試點(diǎn)事業(yè)部之間發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系所應(yīng)總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)或教訓(xùn)，其是對(duì)企業(yè)試點(diǎn)事業(yè)部管理范疇的全面總結(jié)。

5、如何消除試點(diǎn)事業(yè)部對(duì)研產(chǎn)銷職能管理者的影響

       將一個(gè)產(chǎn)品線拿出來進(jìn)行事業(yè)部試點(diǎn)，那么對(duì)其他產(chǎn)品以及研產(chǎn)銷職能部門肯定會(huì)有影響，員工一定會(huì)對(duì)下一步的企業(yè)體制走向有各種各樣的議論和猜測(cè)。因此，對(duì)于這種狀況的應(yīng)對(duì)是必要的，企業(yè)應(yīng)該做好如下三項(xiàng)工作：

   （1）試點(diǎn)前即向員工公布出公司總體走向事業(yè)部制的大方向，這沒什么可隱瞞的，也沒有必要。不過，當(dāng)公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員分歧很大，短期內(nèi)尚不能達(dá)成共識(shí)時(shí)，則不宜于直接公布公司改制走向；

   （2）對(duì)現(xiàn)有沒有分化的產(chǎn)品線和研產(chǎn)銷職能部門依然堅(jiān)持原有業(yè)績(jī)考核方式，確保其完成公司既定的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)、技術(shù)、產(chǎn)品、管理等目標(biāo)；

   （3）試點(diǎn)期間，公司肯定在同步醞釀試點(diǎn)全面推開后的事業(yè)部構(gòu)建方案，包括事業(yè)部總經(jīng)理人選的遴選，對(duì)這些都應(yīng)予以嚴(yán)格保密。

6、企業(yè)職能部門如何既做好事業(yè)部的管控又做好研產(chǎn)銷的職能管理

        在事業(yè)部試點(diǎn)的情況下，企業(yè)職能管理部門必然面對(duì)事業(yè)部與研產(chǎn)銷職能同步存在的情況，而且這一狀態(tài)要維持一定時(shí)間——梁學(xué)榮提醒道。對(duì)此，職能管理部門要適應(yīng)這種雙重體制共存的局面，在面向不同管理對(duì)象的時(shí)候能夠及時(shí)轉(zhuǎn)換角色，并在總體工作計(jì)劃上有個(gè)統(tǒng)籌安排與平衡。這里尤其要強(qiáng)調(diào)的是，在面對(duì)試點(diǎn)事業(yè)部時(shí)，要堅(jiān)持公司出臺(tái)的事業(yè)部制管理原則和方式，做到“有所為、有所不為”，因?yàn)槭聵I(yè)部是相對(duì)獨(dú)立核算的利潤(rùn)中心。換個(gè)更高的層次來看，我們會(huì)清楚地認(rèn)識(shí)到，事業(yè)部的試點(diǎn)不僅僅是事業(yè)部本身的試點(diǎn)，其是一個(gè)完整的事業(yè)部制試點(diǎn)的概念，因此，必然包含企業(yè)對(duì)事業(yè)部管控這一部分工作內(nèi)容，這對(duì)企業(yè)高層和職能管理部門同樣是個(gè)考驗(yàn)，并要在此過程中不斷完善事業(yè)部管控機(jī)制與辦法，得出寶貴心得，為事業(yè)部制的全面推開提供充分的準(zhǔn)備。

7、試點(diǎn)成功后，是全面推行事業(yè)部制，還是一個(gè)一個(gè)剝離

       試點(diǎn)成功后，企業(yè)馬上面臨一個(gè)課題，就是剩下的產(chǎn)品線經(jīng)營(yíng)是平行一次性構(gòu)建出各自的事業(yè)部，還是繼續(xù)走漸進(jìn)的路線，一個(gè)一個(gè)分化，直到實(shí)現(xiàn)全面的事業(yè)部制。如果企業(yè)先期試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)較好、自身管控水平比較高且事業(yè)部總經(jīng)理人選充足，那么當(dāng)然是一步轉(zhuǎn)型到位為好，不必過于保守，人為降低組織轉(zhuǎn)型效率。如果受多方條件所限，尤其是找不到事業(yè)部總經(jīng)理人選，那么可以逐步剝離到位。