當公司度過生存期，走過成長初期，進入擴展階段，業(yè)務多元化的格局就會呈現(xiàn)在管理者面前。其具體表現(xiàn)為要么產(chǎn)品類別增多，要么客戶群開始細化，要么走向跨地域經(jīng)營。此時，梁學榮老師講道，一系列棘手問題會
所謂戰(zhàn)略性人力資源是指在事業(yè)部戰(zhàn)略計劃執(zhí)行中起關鍵作用的人才。例如，事業(yè)部立項的某個產(chǎn)品是上升到事業(yè)部乃至公司層面的重大戰(zhàn)略性產(chǎn)品，那么這一項目負責人是誰，按照什么任職條件任命，如何對其進行激勵和考核
在事業(yè)部制企業(yè)當中，多事業(yè)部之間的銷售協(xié)作還是擁有很大空間的。尤其是存在一定相關性的事業(yè)部之間，這種合作經(jīng)常發(fā)生。通常事業(yè)部之間的銷售協(xié)作主要有以下五種模式： 1、產(chǎn)品互為代理事業(yè)部可將其他事業(yè)部視
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在組織管控角度，對事業(yè)部大區(qū)銷售機構(gòu)的管理主要分三部分內(nèi)容：一是確定事業(yè)部大區(qū)機構(gòu)的設定原則；二是對大區(qū)機構(gòu)內(nèi)部組織架構(gòu)進行界定；三是明確各事業(yè)部大區(qū)機構(gòu)之間的關系。1、大區(qū)機構(gòu)的設定原則如果不對事業(yè)
在強調(diào)穩(wěn)健與持續(xù)發(fā)展的企業(yè)中，基本都要制訂和推動事業(yè)部主要崗位繼任計劃的執(zhí)行，并將其納入到對現(xiàn)有崗位人的考核當中去——事業(yè)部制管控專家梁學榮老師說道。也就是說，這是公司立足持續(xù)發(fā)展的一項制度性安排，是
對于管理者而言，都希望下屬事業(yè)部能夠個個“冒尖”，不希望有的事業(yè)部遲遲發(fā)展不起來，成為“掉隊分子”。因此，在發(fā)展與管控機制上往往會動一番腦筋，其中一種比較有“動魄力”的方式便是“大魚吃小魚”“快魚
對事業(yè)部的總體編制管控屬于一個比較具體的問題。通常情況下，總部對事業(yè)部的全員編制不會做嚴格管控，而將人員的增減權下放至事業(yè)部。但也有企業(yè)對事業(yè)部編制實行一定管控，主要針對以下三個方面： （1）設立事業(yè)
事業(yè)部資源整合與調(diào)動的目的為：支持公司總體協(xié)同與利益最大化。 作為公司事業(yè)載體，事業(yè)部在擁有核心資源的情況下，某些資源是否能夠獨立擁有還要取決于是否會對公司總體運行成本與效率造成負面影響。也就是
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