對于管理者而言，都希望下屬事業(yè)部能夠個個“冒尖”，不希望有的事業(yè)部遲遲發(fā)展不起來，成為“掉隊分子”。因此，在發(fā)展與管控機制上往往會動一番腦筋，其中一種比較有“動魄力”的方式便是“大魚吃小魚”“快魚吃慢魚”的“內(nèi)部吞并”方式。梁學榮老師說道，即，沒有達標的事業(yè)部將面臨被業(yè)績優(yōu)秀的事業(yè)部并入的危險，從而帶來業(yè)務(wù)、人員的一系列重新分劃甚至被淘汰，這將關(guān)系到原事業(yè)部團隊人員的存留、降級使用、待遇縮水等關(guān)系到切身利益的問題，從而激勵事業(yè)部努力提升工作成效和經(jīng)營業(yè)績。

    “內(nèi)部吞并”方式，其機制設(shè)計要點體現(xiàn)在以下幾方面：

    1、被吞并條件

舉個例子，根據(jù)實際情況，公司總部可以規(guī)定，不考慮事業(yè)部總經(jīng)理是否更替，只要事業(yè)部連續(xù)三年主要經(jīng)營業(yè)績不能達標，或者連續(xù)兩年沒有達標且累計差異率超過40%，則該事業(yè)部具備被吞并條件。

    2、誰來吞并

一般而言，應(yīng)是業(yè)務(wù)最相近的業(yè)績優(yōu)秀、管理能力較強的事業(yè)部完成“吞并”。但“吞并”不是簡單的業(yè)務(wù)接納，而是伴隨一系列政策支持的業(yè)務(wù)融合——事業(yè)部制管控專家梁學榮老師指出，需要總部與事業(yè)部溝通、研討與互動，爭取為這一變化提供更多的激勵。例如，在第一年可為該業(yè)務(wù)設(shè)定較低的業(yè)績指標要求，以給新的事業(yè)部理順、調(diào)整的時間，同時，對此部分業(yè)務(wù)成長賦予更有利的激勵政策。在人員安排上，總部要在主流上認可新事業(yè)部的意見，而在業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型上，如果事業(yè)部的思路確實有價值，那么原則上應(yīng)支持事業(yè)部的想法。

“吞并”前，要由新事業(yè)部列出詳細的計劃時間表，尤其注重對原事業(yè)部客戶、代理商、大區(qū)機構(gòu)、技術(shù)、產(chǎn)品、未完項目、重要管理文件等的深入、細致接手，實現(xiàn)業(yè)務(wù)的平穩(wěn)過渡，尤其不能延誤客戶的服務(wù)。

    3、吞并的自愿性與行政性

        對于公司總部而言，一定希望有事業(yè)部能主動站出來，表達吞并的意愿，然而，實際情況恐怕會事與愿違，因為，有些事業(yè)部是不想接手一個爛攤子的，況且在企業(yè)實際環(huán)境中，人情關(guān)系還在作崇，如無總部率先“揭開蓋子”，一些人是不愿意做這種不討好的事情的。

        對此，公司總部應(yīng)該智慧些，梁學榮老師分析道，可采取如下機制進行調(diào)節(jié)：即，總部向事業(yè)部發(fā)布政策，主動接納“爛攤子”的事業(yè)部，將享受更好的支持政策，如果最后是公司強制性要求的結(jié)果，

    那么新事業(yè)部享受的支持政策將存有差異，不及前一種情況優(yōu)越。當然，對于慧眼識珠，能夠看到被吞并事業(yè)部成長機會的情況，則也會出現(xiàn)事業(yè)部主動跳出來搶業(yè)務(wù)的情形，甚至在事業(yè)部較多的情況下，還會出現(xiàn)總部組織競標的情況。遇到這樣的“火爆”場面，公司總部自然會很愜意。

    不過，不論到什么時候，一定要優(yōu)先選擇綜合業(yè)績最優(yōu)的事業(yè)部成為原事業(yè)部的新娘家，這應(yīng)成為公司政策傾斜的關(guān)鍵方向。即便在競標的情況下，也要按照業(yè)績差異設(shè)計加分機制。

    4、不成立的“吞并”

        對于業(yè)務(wù)相關(guān)性不強，或業(yè)務(wù)相關(guān)，但其他事業(yè)部確實無力“吞并”的情況，則不宜進行事業(yè)部間的強制性撮合——梁學榮老師提醒。因為，強制的后果是新的事業(yè)部背負沉重的負擔而逐步被拖下水，業(yè)績可能就此開始下滑。

    針對不能被吞并的事業(yè)部，公司總部則只能按照相應(yīng)發(fā)展原則考慮取消這一事業(yè)部，停止相應(yīng)業(yè)務(wù)的營運，或者繼續(xù)選派新的管理團隊接手事業(yè)部，以重振旗鼓。