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       梁學榮老師，事業(yè)部制管控專家，長江商學院EMBA，國內第一部事業(yè)部制專著《事業(yè)部制：大船變艦隊的企業(yè)發(fā)展模式》作者

     梁學榮老師主講經典課程：企業(yè)事業(yè)部制的構建與管控      **********************************************************************************************************

          企業(yè)對事業(yè)部的授權通常遵循如下原則：

1、緊扣分權大原則

說一千、道一萬，事業(yè)部必須取得一定授權，尤其是具體業(yè)務規(guī)劃與處理的相對完整也相對獨立的權限，梁學榮老師指出，只有這樣，才能滿足事業(yè)部制企業(yè)“集中決策、分散運營”、“上統(tǒng)政策，下統(tǒng)業(yè)務”的本質特征。因此，那些與業(yè)務密切相關的權限，那些總部想管也因遠離市場無法管好的權限，都應統(tǒng)統(tǒng)下放給事業(yè)部。也就是說站在總部的角度，除了必要的決策權、職能管理權、監(jiān)督權之外，其他權限能授予的一定要授予出去。其實，授權的出發(fā)點很明晰，那就是只要有助于事業(yè)部按照公司界定的方向、模式、規(guī)范快速發(fā)展，那么該給予的權力不要保留。

2、管控模式框架下授權

對事業(yè)部的授權，與對事業(yè)部采取的管控模式密切相關，如采用深度控制型模式，那么就會在授權上相對收斂，在決策權之外，會有不少業(yè)務相關權限在總部一手控制；如采用目標計劃型管控模式，則要特別注重對經營目標、經營計劃與預算規(guī)劃、執(zhí)行工作的管控；如采用增值運營型，則要在業(yè)務模式的優(yōu)化方面賦予事業(yè)部更大的權限。梁學榮老師在事業(yè)部培訓中分析道，可見，權限的形態(tài)是管控模式發(fā)揮作用的實質，不同的授權面和授權深度，代表了不同的管控思想。

3、掌握企業(yè)總部控制權底線  

不論企業(yè)內外部環(huán)境怎樣，一般說來，企業(yè)總部有七項權力必須牢牢抓在手中，不能頭腦發(fā)熱地自破底線，這是確保事業(yè)部制企業(yè)穩(wěn)健經營的重要保障，也是事業(yè)部分權但不失控的重要保障：

（1）事業(yè)部的發(fā)展戰(zhàn)略管理權不能放

發(fā)展戰(zhàn)略決定事業(yè)部的發(fā)展方向與發(fā)展模式，其必須在企業(yè)整體發(fā)展框架之下進行規(guī)劃，游離出企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略范圍的事業(yè)部戰(zhàn)略是不能被接受的。梁學榮老師在事業(yè)部制培訓課程中講解道，也許，其對事業(yè)部的確是一個富有價值的發(fā)展戰(zhàn)略，但對企業(yè)整體而言，則更可能是一個破壞價值的戰(zhàn)略，因此，不能作出這樣的戰(zhàn)略選擇或設計。換言之，如果發(fā)展戰(zhàn)略審批權下放給事業(yè)部，必然會導致離散性的產業(yè)經營局面，企業(yè)整體的發(fā)展戰(zhàn)略也就不復存在了，事業(yè)部制的總分一體化的優(yōu)勢也就變成了劣勢。

企業(yè)總部對事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略的控制權，主要體現在對事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略制訂遵循的模式的要求、戰(zhàn)略方案的審批以及事業(yè)部年度經營計劃與預算對戰(zhàn)略執(zhí)行的準確度與力度等方面。

（2）事業(yè)部的組織結構調整權不能放

事業(yè)部組織結構是事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略落實與日常運營的組織支撐平臺，同時，其銜接著總部對事業(yè)部的職能管理活動。組織結構的調整并非減少一個部門、增加一個部門那么簡單，而是牽扯到事業(yè)部經營或管理思路的變化，梁學榮老師在培訓中強調，因此，組織結構屬于戰(zhàn)略級的管理對象，總部對其控制權不能下放。換言之，如果事業(yè)部可對自身組織結構進行任意調整，那么將為事業(yè)部的經營帶來一定風險，同時，不利于總部對事業(yè)部的職能對口管控。

對事業(yè)部組織結構調整的管理主要需做好針對事業(yè)部組織架構調整申請方案的審批工作。

（3）事業(yè)部的經營計劃與預算審批權不能放

經營計劃與預算是事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略執(zhí)行與當年經營目標完成的核心保障，可以說，如果事業(yè)部沒有一份相對完備的經營計劃在嚴格履行，那么企業(yè)總部就不會信服事業(yè)部的戰(zhàn)略與效益承諾。因此，梁學榮老師說道，年度經營計劃與預算執(zhí)行過程與階段性結果是透視事業(yè)部發(fā)展質量與目標接近程度的重要依據。所以，對這么重要的戰(zhàn)略級工作不能完全下放給事業(yè)部，甚至連月度計劃與預算審批權都不能下放。

（4）事業(yè)部的領導班子成員任免權不能放

事業(yè)部總經理的任免權不能下放，這是自然的。至于事業(yè)部副總經理的任免權限也不能下放為哪般？則很多人會打個問號。其實，這么做無非是要產生一個相互制約和穩(wěn)健決策的機制，打破事業(yè)部總經理在事業(yè)部層面一手遮天的局面，以避免“一總獨大”問題致事業(yè)部于高風險境地——梁學榮老師強調。如果事業(yè)部總經理可以直接組閣并任命領導班子成員，那么在事業(yè)部領導集體治理制度不健全的情況下，其很容易根據自身眼光和喜好進行副總經理的選擇，所建立的事業(yè)部領導層將出現制約和民主空心化局面，不利于事業(yè)部的健康穩(wěn)定發(fā)展。

（5）事業(yè)部的業(yè)績考核權、事業(yè)部總經理的績效考核權不能放

這是自然產生的不能下放的權力，因為事業(yè)部不能考核自身業(yè)績，這是顯然的道理，此處不再贅述。

（6）事業(yè)部的財務管理權不能放

對事業(yè)部的財務權限不能徹底下放，這也是顯而易見的。這里的財務管理權不能下放并非指事業(yè)部不能設立財務部，對于達到一定規(guī)模的事業(yè)部，有必要設立財務部門，以協助事業(yè)部總經理班子更好地進行財務管理、業(yè)務運行和決策支持。但是，梁學榮老師說道，事業(yè)部的財務體系必須在總部的管控框架下透明運行，總部對其管控程度相對于其他體系而言，應該力度更大，跟蹤更緊密，權限更集中。通常的做法是派出事業(yè)部的財務負責人，其薪酬方案由總部決定，其工作績效考核總部所持權重較大。

（7）事業(yè)部的知識管理權不能放

 對事業(yè)部的專利、品牌與運營經驗都需進行管理，這些知識成果的歸屬、緊密跟蹤與長久留存都非常重要，其突出價值就在于一個“延續(xù)性”上，從而可為后來人提供寶貴的再發(fā)展財富。

4、差異化授權

面對多個事業(yè)部的授權不應一刀切——梁學榮老師強調，對于處于不同發(fā)展階段或能力不同以及地位、業(yè)績不同的事業(yè)部，應采取差異化的授權方式，從而形成對發(fā)展處于初期、能力不足、業(yè)績不佳或處于主業(yè)地位的事業(yè)部進行更緊密地控制，而對業(yè)務成型、能力較強、業(yè)績良好以及處于邊緣地位的事業(yè)部可以放權更大些。在保證差異化授權大原則的前提下，不宜將差異設計得過細，因為這樣容易引起事業(yè)部反感——認為同為事業(yè)部，但不受總部信任。