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       梁學榮老師，事業(yè)部制管控專家，長江商學院EMBA，國內(nèi)第一部事業(yè)部制專著《事業(yè)部制：大船變艦隊的企業(yè)發(fā)展模式》作者

     梁學榮老師主講經(jīng)典課程：企業(yè)事業(yè)部制的構(gòu)建與管控

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       1、看企業(yè)的規(guī)模

       對于較小規(guī)模的企業(yè)，沒必要按照事業(yè)部體制模式操作，因為這是一種支持規(guī)模化企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的模式，其在管控上相對復雜，在管理成本上也需要相當?shù)闹С?，而且要有足夠的業(yè)務(wù)量搭載才能體現(xiàn)其價值——事業(yè)部制管控專家梁學榮老師指出。對于小企業(yè)來說沒有復雜業(yè)務(wù)及足夠的業(yè)務(wù)量，因此，不需要采用這一模式。當然，小企業(yè)可以采用一些簡化的類似于業(yè)務(wù)包干的形式，或項目組的形式來達到對相應(yīng)工作的針對性管理，并同時施以對應(yīng)的激勵機制，從而推動業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。這種形式雖然距事業(yè)部制模式相差甚遠，但相當于小企業(yè)內(nèi)的準事業(yè)部制。

        對于大中規(guī)模的企業(yè)而言，由于規(guī)模化導致的企業(yè)運營效率降低、市場反應(yīng)遲緩等問題出現(xiàn)，則有必要對是否向事業(yè)部制轉(zhuǎn)型進行討論。梁學榮老師說道，事業(yè)部制是一種可以按照業(yè)務(wù)特征化解規(guī)模、從而將“母彈頭”變成若干“子彈頭”的模式，其可以在保持整體規(guī)模的情況下，進行內(nèi)部業(yè)務(wù)的梳理，形成若干規(guī)模適中的戰(zhàn)略經(jīng)營單位，以在整體規(guī)模與內(nèi)在經(jīng)營效率間取得平衡。

      因此說，當企業(yè)達到一定規(guī)模，尤其是出現(xiàn)了多種產(chǎn)品經(jīng)營的情況，即便這些產(chǎn)品線形成的業(yè)務(wù)可算作是相關(guān)業(yè)務(wù)，那么也可能具備了向事業(yè)部制轉(zhuǎn)型的條件——梁學榮老師提醒道。一句話，緩解或消除大企業(yè)病，事業(yè)部制不能說是副百分百奏效的良藥，但確實是值得選擇的一劑藥方。因為事業(yè)部制既能保持企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢，又能消除規(guī)模病垢于無形中，其治病的原理就在于：劃小經(jīng)營單位。

2、看企業(yè)所處的發(fā)展階段

        下面，我們透過企業(yè)生命周期的典型階段來分析一下事業(yè)部制體制的應(yīng)用情況。

        顯然，對于創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)，用不著考慮事業(yè)部體制，因為創(chuàng)業(yè)初期規(guī)模小、產(chǎn)品單一、業(yè)務(wù)不復雜，這時候，事業(yè)部制派不上用場，沒有什么可以分化的。此時，實行直線制或直線職能制是適合的方式。

        當企業(yè)步入成長期時，如果出現(xiàn)多產(chǎn)品、多地域經(jīng)營，那么是有可能實行事業(yè)部體制的，梁學榮老師講解道，因為這樣可以加速企業(yè)的發(fā)展和規(guī)?；M程，同時保持企業(yè)的整體活力。此時，實行事業(yè)部制，是為了賦予各個經(jīng)營團隊以自主權(quán)，激勵其主觀能動性，從而驅(qū)動企業(yè)更快速地發(fā)展。同時，由于業(yè)務(wù)和規(guī)模的擴展，企業(yè)的過于微觀和直接的管控變得越來越不現(xiàn)實，此時，也會催生企業(yè)向事業(yè)部制轉(zhuǎn)型。當然，一般企業(yè)都是進入到成長期中后期才會啟動這項工作，而在成長前期往往依然采用直線職能制體制。

        當企業(yè)處于成熟期時，純熟的業(yè)務(wù)模式達到較飽滿的運行狀態(tài)，企業(yè)整體收益令人欣喜，此時，企業(yè)最容易犯的毛病的就是陶醉在巨大的成功和成果之中，少了變革優(yōu)化之心，不思進取，更不知道為下一步抵御發(fā)展乏力提前做好準備。梁學榮老師剖析道，如果企業(yè)管理者能夠意識到不采取創(chuàng)新之舉，那么企業(yè)真的就會像管理專家所言，步入衰退期，那么事業(yè)部制應(yīng)該進入其眼簾，因為這是一種建立在過去成功基礎(chǔ)上的變革性體制，其超越眼前的所謂成熟，而使企業(yè)走向另一種境界的更成熟。

        當企業(yè)進入衰退期時，往往會患上大企業(yè)病，突出表現(xiàn)為：業(yè)務(wù)沖勁開始減小，組織運行效率開始降低，發(fā)展速度開始減緩，此時，劃小經(jīng)營單位是企業(yè)恢復活力、重振雄威的重要選擇。無疑，事業(yè)部制是解除衰退期有關(guān)困惑的較好的體制——被劃分成若干事業(yè)部的企業(yè)，將通過激勵、約束政策，促使新組建的經(jīng)營單元不能躺在老產(chǎn)品、老業(yè)務(wù)上度日，而是要“固本求新”，開辟各自新路，從而將企業(yè)帶上一個全新的成長期，推動企業(yè)再上一個新臺階。

3、看企業(yè)是否具備事業(yè)部分化要素

        構(gòu)建事業(yè)部，最主要的思路入口就是找到事業(yè)部的具體分化依據(jù)要素，只有抓住這條主線索，才能完成歸屬于事業(yè)部的業(yè)務(wù)切割，事業(yè)部作為戰(zhàn)略經(jīng)營單位和帶有各自特性的業(yè)務(wù)載體才能得以浮現(xiàn)。

   （1）分析企業(yè)產(chǎn)品種類、成長性與相關(guān)性

        通常情況下，典型的事業(yè)部就是按照產(chǎn)品歸類進行業(yè)務(wù)的分化，從而形成產(chǎn)品、產(chǎn)品線或產(chǎn)品群事業(yè)部。因此，首先應(yīng)該優(yōu)先考慮企業(yè)按照產(chǎn)品屬性分化的可能性。例如，家電企業(yè)可以按照冰箱、電視機、空調(diào)進行事業(yè)部的劃分，醫(yī)療器械公司可按照減肥器械、風濕理療器械、心臟保健器械進行事業(yè)部劃分，汽車集團可按照轎車、貨車、特種車進行事業(yè)部的劃分。如果企業(yè)的產(chǎn)品可以按照屬性進行類別的分化，那么就具備了因此劃分事業(yè)部的一個具體條件，梁學榮老師說道，但是，這還不能說明企業(yè)因此可以組建產(chǎn)品線事業(yè)部，因為，接下來，我們還要看每條產(chǎn)品線所代表的業(yè)務(wù)的規(guī)模和成長性。從另一個角度來看，其含義無非是：即便企業(yè)能夠清晰地劃分產(chǎn)品類別，但是每個類別產(chǎn)品發(fā)展?jié)摿苄?，或尚不具備?jīng)營規(guī)模，那么都不足以支持建立事業(yè)部體制。

        同樣，如果企業(yè)的產(chǎn)品相關(guān)性很強，且總體經(jīng)營規(guī)模不大，那么建立事業(yè)部制的想法就值得謹慎討論了——梁學榮老師提醒道。因為在這種情況下，往往會因片面追求企業(yè)快速上規(guī)模，硬性成立事業(yè)部而導致組織運行效率降低，相關(guān)產(chǎn)品之間協(xié)作成本增加，得不償失。不過，如果企業(yè)的規(guī)模達到一定程度，即便產(chǎn)品高度相關(guān)，那么也可進行事業(yè)部體制的轉(zhuǎn)型，從而策略性地進行產(chǎn)品及業(yè)務(wù)的組合劃分，形成多個事業(yè)部，通過經(jīng)營單位的小型化對抗企業(yè)的整體規(guī)?；瘞淼闹T多問題。

        在實際操作中，企業(yè)往往還存在即可劃到A事業(yè)部，也可劃到B事業(yè)部的產(chǎn)品，此時，要把握住兩點：第一，既然主體上可劃分出事業(yè)部架構(gòu)，那么這只是個次要問題——事業(yè)部的架構(gòu)成立是最主要的。第二，確定這樣的產(chǎn)品的最終歸屬主要看資源的共享性、靠近性。例如，該產(chǎn)品的客戶與歸屬事業(yè)部是否大部分是一致的，渠道是否能共用，技術(shù)研發(fā)資源是否可以共享等。另外，看產(chǎn)品及其業(yè)務(wù)的發(fā)展愿景也可幫助判斷產(chǎn)品的事業(yè)部歸屬——從發(fā)展角度而言，如果兩類產(chǎn)品越來越趨于資源共享、優(yōu)勢疊加，那么，就可考慮將其歸到一個事業(yè)部中去。

        當然，在這里我們也注意到一個問題，那就是按照產(chǎn)品進行劃分會造成客戶的重復服務(wù)，也就是說會出現(xiàn)多個事業(yè)部面向同一個客戶提供服務(wù)的問題。其實，任何體制都難以做到盡善盡美，在這里一定要看主流。

   （2）分析企業(yè)客戶分類與客戶效益規(guī)模

       如果企業(yè)更強調(diào)服務(wù)的針對性，那么分析客戶群的特性，從而按照細分客戶進行事業(yè)部的組建也是事業(yè)部分化的一條重要思路。為此，要對企業(yè)客戶群進行詳細剖析。

        客戶劃分的基本方法是按照行業(yè)和客戶重要程度進行客戶劃分。首先，討論一下按照行業(yè)切分用戶。按照行業(yè)劃分是指按照社會上通常的行業(yè)歸類方法進行客戶的劃分。例如，保險公司可按照公務(wù)員、教育工作者、企業(yè)白領(lǐng)等進行客戶的劃分和服務(wù)體系的打造，從而構(gòu)建各自面向?qū)Ｏ蚩蛻舻氖聵I(yè)部。其次，可按照客戶的重要程度、收入水平等進行事業(yè)部的劃分，例如，銀行可將客戶分為超級大客戶、大客戶、中級客戶、小客戶等，從而構(gòu)建針對性的事業(yè)部。

       同樣，能夠按照客戶進行業(yè)務(wù)或服務(wù)劃分，并不等同于可以按照客戶進行事業(yè)部構(gòu)建——梁學榮老師分析道，因為，我們還要看每一部分的客戶群是否構(gòu)成一個具有發(fā)展?jié)摿Φ?a target="_blank" style="color: black;" >市場。如果這個市場購買力不夠，沒什么發(fā)展性，不具有規(guī)模效益，那么就無法專門針對這樣的客戶群構(gòu)建事業(yè)部。這樣的客戶市場就可以歸并到某一個事業(yè)部當中去。

       按照客戶劃分事業(yè)部理念比較先進，體現(xiàn)了客戶至上的服務(wù)意識，但卻給企業(yè)帶來不少困擾，尤其是按照行業(yè)進行客戶劃分的情況。梁學榮老師分析道，原因就在于這會造成企業(yè)內(nèi)部機構(gòu)的大量重復建設(shè)、管理和經(jīng)營成本大幅提高。這種可能往往是存在的，因為不論用戶多么不同，企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)品制造過程有可能是相同的，本來完全可以利用一套產(chǎn)品提供系統(tǒng)來實現(xiàn)面向所有用戶的服務(wù)，現(xiàn)在按照用戶進行事業(yè)部劃分后，就會建立多個但卻是幾乎相同的產(chǎn)品提供系統(tǒng)。這么說也許有點絕對，但實質(zhì)意義并不絕對。例如，一家監(jiān)控企業(yè)在高校市場業(yè)務(wù)做得非常出色，但在企業(yè)、機關(guān)等單位卻遲遲沒有起色，為此，該企業(yè)按照客戶角度進行了高校、企業(yè)、事業(yè)單位三個事業(yè)部的劃分和構(gòu)建，結(jié)果是市場獲得了突破性開發(fā)，但內(nèi)部管理成本也急劇提升。因為在每個事業(yè)部中都成立了研發(fā)中心和工程部門，而這三個研發(fā)中心和工程部門的工作幾乎沒有什么區(qū)別。當然，對于服務(wù)行業(yè)而言，按照客戶進行事業(yè)部的劃分是非常有意義的，前面已經(jīng)有保險公司和銀行的舉例，相信我們作為消費者能夠感受到其優(yōu)越性。

       有時候，按照客戶和產(chǎn)品劃分會融為一體，例如，某軟件企業(yè)面向的用戶是醫(yī)院、公安系統(tǒng)、社保局，那么其提供的產(chǎn)品也分別是醫(yī)院管理系統(tǒng)、公安管理系統(tǒng)和社保管理系統(tǒng)，此時，其組建的事業(yè)部就達到了客戶和產(chǎn)品的對應(yīng)統(tǒng)一，此時，構(gòu)建的事業(yè)部制就相對完美一些。

   （3）分析企業(yè)經(jīng)營區(qū)域范圍與區(qū)域內(nèi)的經(jīng)營規(guī)模

       如果企業(yè)經(jīng)營地域覆蓋較廣，那么也可探討構(gòu)建服務(wù)于各地域客戶的區(qū)域型事業(yè)部。例如，對于全國銷售的飲料企業(yè)，可以在各省會城市組建區(qū)域型事業(yè)部，從而管理一個省或一個大區(qū)的研、產(chǎn)、銷業(yè)務(wù)。當然，在這里要強調(diào)的是同樣的話題，那就是區(qū)域劃分要保證區(qū)域內(nèi)具有足夠的市場空間和消費潛力。

      像前面提到的銀行、保險等企業(yè)通常采用區(qū)域服務(wù)模式，其在區(qū)域業(yè)務(wù)管理上積累了豐富的經(jīng)驗。一些面向大眾消費者的渠道型公司，如家電銷售商也采用區(qū)域經(jīng)營模式。還有一些跨國公司，一般采用區(qū)域經(jīng)營模式，這類企業(yè)都可探討區(qū)域型事業(yè)部的構(gòu)建。

       梁學榮老師指出，區(qū)域型經(jīng)營也會面臨每個地域的重復生產(chǎn)、重復研發(fā)的問題，在銷售方面也需要總部加強統(tǒng)籌和管控，以做到銷售政策與服務(wù)標準的一致性。因此，要進行區(qū)域型事業(yè)部制的探討，也需深入剖析有關(guān)因素，達到既上規(guī)模，又實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟性的目的。例如，考慮工人人工成本、原材料采購成本、物流運輸半徑，是不是屬地化生產(chǎn)成本更低，如果答案是肯定的，那么制造成本節(jié)余較大的企業(yè)，成立區(qū)域型事業(yè)部就值得討論。

   （4）分析企業(yè)主要職能特性

       如果企業(yè)規(guī)模足夠大，那么可分析其銷售、生產(chǎn)、研發(fā)等主要職能是否可采用事業(yè)部的模式進行管理。這樣形成的職能型事業(yè)部實質(zhì)上是企業(yè)一種激勵機制的落實形態(tài)。例如，企業(yè)可將其銷售體系轉(zhuǎn)化成銷售事業(yè)部，從而形成利潤中心的管理模式，同樣，可將生產(chǎn)、研發(fā)都做成事業(yè)部。

      當然，不僅僅是研產(chǎn)銷這類主流職能可以進行事業(yè)制的探討，企業(yè)的服務(wù)職能、后勤保障職能、物流職能、信息化管理職能等都可以轉(zhuǎn)型成事業(yè)部模式，從而達到降低成本、提高運營質(zhì)量的目的。

4、看企業(yè)的管控水平

       這里的管控水平主要指企業(yè)統(tǒng)籌總控水平和主要職能管理質(zhì)量與效率。

       事業(yè)部制的建設(shè)內(nèi)涵絕不僅僅是將事業(yè)部分化出來這么簡單，而是要同時將分化出的事業(yè)部激勵好、協(xié)同好、控制好——梁學榮老師強調(diào)。如果企業(yè)在直線職能制管理階段，打下了牢固的管理基礎(chǔ)，針對研產(chǎn)銷等各項職能管控得井井有條，建立了大量的管理制度、流程與規(guī)范，那么也會為過渡到事業(yè)部制提供良好的準備。相反，如果企業(yè)管理意識淡薄，管理基礎(chǔ)虛弱，那么，即便具備事業(yè)部分化的條件，也要三思而后行，否則，容易陷入失控和混亂的境地。

        當然，事業(yè)部制的驅(qū)動所需要的管控能力不可能在直線職能制階段得以建立，只有在事業(yè)部制的實踐中才能拼打、磨練出來，因為其所需要的管理與簡單的職能管理在層面和內(nèi)涵上也有很大區(qū)別。但不論怎樣，一個基礎(chǔ)管理相對完善的企業(yè)仍會實現(xiàn)比一般管理水平的企業(yè)更迅速地轉(zhuǎn)身，單從領(lǐng)導人的管控意識、管控型人才的儲備方面都會顯得不一樣。

        不過，管理基礎(chǔ)較差的企業(yè)也不是不能實現(xiàn)事業(yè)部制，而是要在管理方面做更多的準備，其要頓悟“有所為、有所不為”的道理，學會從宏觀上進行企業(yè)的規(guī)劃和運營，懂得權(quán)限的下放與把控，精于激勵與約束并舉，長于計劃與預算管理技術(shù)的應(yīng)用等?？傊?，要進行意識和專業(yè)上的補課，并需引進相關(guān)人才。

5、看企業(yè)的人才狀況

        因組建事業(yè)部帶來的人才困擾在很多企業(yè)常常發(fā)生。事業(yè)部勾畫出來了，但合適的事業(yè)部負責人人選就怎么也“拼湊”不出來，那一刻，企業(yè)領(lǐng)導人真正體會到了什么叫人才的捉襟見肘。

        毫無疑問，對于事業(yè)部而言，事業(yè)部總經(jīng)理是最核心的崗位，企業(yè)是否能派出得力的總經(jīng)理人選直接決定著事業(yè)部的正式建立問題，梁學榮老師強調(diào)道。舉個例子，如果企業(yè)成立三個事業(yè)部，卻一個總經(jīng)理都選不出來，統(tǒng)統(tǒng)需要空降，那我奉勸這樣的企業(yè)，還是暫緩事業(yè)部的建立。因為，把所有業(yè)務(wù)都抗在外來和尚的肩上未免風險太大。如果說兩個總經(jīng)理能夠選出，一個外招那還有的商量。

        其實，事業(yè)部制對人才的需求是整體性的，除了事業(yè)部總經(jīng)理外，事業(yè)部主抓業(yè)務(wù)的副總經(jīng)理也非常重要，換個說法，事業(yè)部的領(lǐng)導班子成員的勝任性都很重要。同步，我們還要審視一下企業(yè)總部職能管理部門的負責人的素質(zhì)與能力，雖然聯(lián)系企業(yè)實務(wù)，在人才儲備或現(xiàn)狀上，企業(yè)都不可能盡善盡美，但是一些關(guān)鍵崗位還是要有合適的人選，只有這樣才能滿足事業(yè)部制對人才的整體要求，也才能驅(qū)動事業(yè)部體制的良性運行。

6、看企業(yè)的發(fā)展意愿與視野

        企業(yè)領(lǐng)導人的風格各有不同，縱使事業(yè)部制有著各種優(yōu)勢，分析企業(yè)實際也具備事業(yè)部制轉(zhuǎn)型的條件，可企業(yè)習慣于過去的管理模式并且樂在其中，并沒有改革的意愿，那么我們所談的事業(yè)部制構(gòu)建思想與操作要點也無法派上用場——可能企業(yè)領(lǐng)導人不一定保守，也稱不上是另一種穩(wěn)健，或許是對本身的發(fā)展路徑有著不同考慮使然。當然了，也存在小富即安，不想冒這種體制轉(zhuǎn)型風險的可能。總之，企業(yè)領(lǐng)導人的發(fā)展意愿或視野決定了事業(yè)部制的啟動按鈕能否被按下。應(yīng)該說，事業(yè)部制建立在強烈的發(fā)展意愿基礎(chǔ)上，其體現(xiàn)了一種規(guī)?；拇笠曇埃似髽I(yè)領(lǐng)導人的再創(chuàng)業(yè)沖動。沒有這些激發(fā)因素發(fā)揮作用，即便實行事業(yè)部制，也只能是搭建個干癟的外殼，讓人感受到的將多是拘謹、局限與猶豫不前，失敗的機率會大大增加。