企業(yè)在推行績效管理的時候，績效評分是個必然面臨的問題，為了避免考核評分的“集中化”傾向，也就是上級主管在評分的時候不可避免的會有“打高分”的現(xiàn)象，為了避免考核得分居中，分不出優(yōu)劣，于是常常加上一個強(qiáng)制性的措施——“強(qiáng)制分布”，規(guī)定一定百分比的員工是優(yōu)秀，一定百分比是一般，還有一定百分比的是差，有些企業(yè)還采用了末位淘汰制。

其中最典型的案例是美國通用公司推行的活力曲線2:7:1，即每年對全體員工做一個強(qiáng)制排序，20%的優(yōu)秀員工創(chuàng)造了絕大部分的業(yè)績，70%的人屬于業(yè)績平平，10%的人業(yè)績是拖后腿的，甚至是需要淘汰的。從統(tǒng)計學(xué)原理上看，強(qiáng)制分布是非常合理的，但是實際操作起來問題就出現(xiàn)了。誰排在優(yōu)秀的20%？誰排在落后的10%？排在優(yōu)秀的為難，為什么呢？因為一有臟活累活：“你是優(yōu)秀員工，你不上誰上？”誰排在末位就更為難了，平時大家在一起工作抬頭不見低頭見，現(xiàn)在要評落后員工了，甚至要淘汰，怎么下得了手??！于是很多聰明人就想出了一個好辦法——“輪流坐莊”！為難的事迎刃而解，只要給大伙做好思想工作，排好順序即可。

為什么管理者總以下屬表現(xiàn)拉不開差距為理由不想做強(qiáng)制分布呢？原因有以下兩點：

第一，不愿意承擔(dān)責(zé)任，不愿意得罪人，不敢管理，縱容低績效員工，因此將矛盾上移，這樣的管理者本身就不合格。在通用電氣，推行2:7:1，也非一蹴而就，杰克?韋爾奇自己也會總結(jié)說：“我們的活力曲線之所以能有效地發(fā)揮作用，是因為我們花了十年時間在我們企業(yè)里建立起一種績效文化?！钡诙路稿e。怕犯錯即將員工錯劃入20%或10%，管理者會犯這樣的錯誤嗎？當(dāng)然會，關(guān)鍵是措了怎么辦？答案是：錯了，就錯了！利用戰(zhàn)略思維，其實我們很容易得到結(jié)論，20%的優(yōu)秀員工被錯劃入10%的差員工的可能性極小，放在10%的差員工被劃入20%的優(yōu)秀員工可能性同樣極小。作為管理者應(yīng)該把主要精力用于激勵和使用好20%的優(yōu)秀員工，并幫助70%的一般員工成長為20%的優(yōu)秀員工。通用電氣在實施活力曲線的過程中肯定也淘汰了很多不應(yīng)該淘汰的人，但是這些錯誤卻保證了公司整體的進(jìn)步。第一領(lǐng)導(dǎo)力中心經(jīng)典《績效領(lǐng)導(dǎo)力》項目，幫助企業(yè)解決績效管理中的種種難題，助推企業(yè)管理轉(zhuǎn)型與升級。