管理者世界之： “沉沒成本”與企業(yè)決策 果斷地放棄那些已經(jīng)發(fā)生、且不可再收回的付出，不要再徘徊，這樣會在失敗的泥潭中越陷越深；這是企業(yè)決策者們所應(yīng)當具備的一種智慧和勇氣。 “沉沒成本”亦稱“旁置成本”，是管理會計中的一個術(shù)語，主要用于項目的投資決策，與其對應(yīng)的成本概念是“新增成本”。在經(jīng)濟學和商業(yè)決策制定過程中經(jīng)常會用到“沉沒成本”（Sunk Cost）的概念，代指由于過去的決策所引起，已經(jīng)付出且不可收回的成本，因為現(xiàn)在和將來的決策中都不能改變這一已經(jīng)實際支出的事實，所以在決策分析中通常不需要考慮這類成本。 沉沒成本謬誤（Sunk Cost Fallacy）：人們在決定是否去做一件事情的時候，不僅是看這件事情將會給自己帶來的好處和因此引發(fā)的成本，而且也看過去是不是已經(jīng)在這件事情上面有過投入，雖然這些投入已經(jīng)不能收回了。作為一個理性的決策者，更注重考慮將來要發(fā)生的成本和收益；現(xiàn)實經(jīng)濟活動中，騎虎難下的投資項目比比皆是，到底是繼續(xù)投資還是決然退出，總是令投資決策者們左右為難。 “沉沒成本”可以是直接成本，也可能是間接成本。如果沉沒成本可追溯到個別產(chǎn)品或部門則屬于直接成本；如果由幾個產(chǎn)品或部門共同引起則屬于間接成本。“沉沒成本”可以是固定成本，也可能是變動成本。企業(yè)在撤消某個部門或是停止某種產(chǎn)品生產(chǎn)時，沉沒成本中通常既包括機器設(shè)備等固定成本，也包括原材料、零部件等變動成本?！俺翛]成本”可以是整體成本，也可以是部分成本。例如中途棄用的機器設(shè)備，如果能變賣出售獲得部分價值，那么其賬面價值不會全部沉沒，只有變現(xiàn)價值低于賬面價值的部分才是沉沒成本。 “現(xiàn)金為王”----企業(yè)資產(chǎn)的流動性、通用性、兼容性越強，其沉沒的部分就越少；固定資產(chǎn)、研究開發(fā)、專用性資產(chǎn)、廣告宣傳等都是容易沉沒的，分工和專業(yè)化也往往與一定的沉沒成本相對應(yīng)。 在行動和決策時，建立、科學運用決策成本的理念，是企業(yè)管理者們一項十分重要的能力。一些審慎的決策者往往將一些不相關(guān)的成本納入決策成本考慮，從而錯失了本來可行的項目；另一些冒進的決策者則因為將相關(guān)成本錯誤地排除在決策成本之外，而對項目做出盲目樂觀的估計和決策。衡量投資項目成本，只能包含因進行或選擇該行動方案而發(fā)生的相關(guān)成本。 “沉沒成本”另一方面也可以為企業(yè)帶來一定的競爭優(yōu)勢。用“拿錢買教訓”、“交學費”的觀點來看待沉沒成本是片面的。事實上，除了投資決策失誤造成沉沒成本這一極端的情況外，很多時候“沉沒成本”是一種必不可少的支出。 經(jīng)濟學家曾指出：若一個產(chǎn)業(yè)的固定成本或沉沒成本很高，也就形成了高的進入門檻或壁壘。具有明顯規(guī)模經(jīng)濟和龐大硬件投入的資本密集型產(chǎn)業(yè)，如能源、通訊、交通、房地產(chǎn)、集成電路、醫(yī)藥等產(chǎn)業(yè)，其超額回報可謂誘人，但其驚人的初始投入和高退出成本則往往使許多準進入者們卻步，因為這首先是一“誰更輸?shù)闷稹钡谋绕?。由于這些高沉沒成本的產(chǎn)業(yè)往往同時具備低邊際成本的特性，“輸?shù)闷稹钡囊环阶罱K成為了市場的贏家。許多資本實力雄厚的企業(yè)正是利用“沉沒成本”來建立自己的競爭優(yōu)勢。小企業(yè)通常只能選擇在沉沒成本較低的競爭性行業(yè)求得發(fā)展。 在實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目的同時，盡可能減少“沉沒成本”的支出無疑是所有企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標。如：一些快速消費品行業(yè)中的企業(yè)投入了大量的廣告費用，競爭白熱化時，比誰的廣告多，請的明星大等，比誰“燒錢”最快、最多，這當然是大多數(shù)企業(yè)管理者們所不愿意的，這其中可能包含著大量的沉沒成本。如：因為“艷照門事件”，一些企業(yè)暫停一些事件中相關(guān)明星的廣告等。 市場及技術(shù)發(fā)展瞬息萬變，投資決策也失誤難免。企業(yè)要建立和完善一套科學的投資決策體系，盡量避免因決策失誤導致的“沉沒成本”；決策者要從技術(shù)、財務(wù)、市場前景和產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向等方面對項目做出準確判斷。在投資失誤已經(jīng)出現(xiàn)的情況下，如何避免將錯就錯對企業(yè)來說才是真正的考驗。所以企業(yè)管理者在決策時應(yīng)該具有糾錯或應(yīng)急方案，如果發(fā)現(xiàn)是一項錯誤的投資決策，就應(yīng)該立刻懸崖勒馬，盡早回頭，切不可因為顧及“沉沒成本”，錯上加錯。事實上，這種為了追回沉沒成本而繼續(xù)追加投資導致最終損失更多的例子比比皆是。許多企業(yè)在明知項目前景暗淡的情況下，依然苦苦維持該項目，原因僅僅是因為他們在該項目上已經(jīng)投入了大量的資金（沉沒成本）。 摩托羅拉公司的銥星項目就是“沉沒成本謬誤”的一個典型例子。摩托羅拉為這個項目投入了大量的成本，后來發(fā)現(xiàn)這個項目并不像當初想象的那樣樂觀?？墒?，公司的決策者一直認為已經(jīng)在這個項目上投入了那么多，不能半途而廢，所以苦苦支撐著，后來事實證明這個項目是錯誤的，是沒有前途的，最后，摩托羅拉公司忍痛接受了這個事實，徹底結(jié)束了銥星項目，為此損失了大量的人力、財力和物力。 其實，企業(yè)管理者們之所以會陷入“沉沒成本”誤區(qū)中難以自拔的一個很重要的原因就是不愿認輸，不愿承認自己犯錯誤?！氨１尽边@一觀點一向是企業(yè)經(jīng)營中遵循的最基本的經(jīng)營方針，“起碼要保本”看似天經(jīng)地義，無可厚非，孰不知，這種觀念是錯誤的，其本身就包含了“沉沒成本謬誤”。許多零售商都喜歡用他們的批發(fā)價來決定零售價的底線，不愿以低于成本的價格出售商品，因為他們不愿承擔虧損，這樣的經(jīng)營理念是錯誤的。 例：一位電腦銷售商，幾年前購進的100臺單價為8000元/臺的奔騰III電腦，可現(xiàn)在已經(jīng)過時了；某學校愿意以4000元/臺的價格買下，他會賣嗎？許多零售商不愿意，因為他們認為這樣就每臺都虧損了4000元。但如果是一個理性決策者，完全不應(yīng)當考慮這8000元的原價，它是已經(jīng)成為過去式的“沉沒成本”，這和現(xiàn)在的決策毫無關(guān)系。應(yīng)當著重考慮的是將來否能以高于4000元的價格賣掉你的電腦，盤活這筆資金，能為企業(yè)帶來什么樣的效益？經(jīng)比較后，賣掉這批電腦這個方案更好，就應(yīng)立即做出決策。 行為科學的許多研究表明，人在做決策時往往是亞理性的。因為花了錢而去做自己本不愿意的事情，是我們在消費中經(jīng)常犯的錯誤。我們總認為真正消費了才對得起花的錢，但當你已有的投入是錯誤的時候，接著做下去就是不理性的了。這種“追加錯誤投資”的例子不光在企業(yè)內(nèi)存在，在生活中也是屢見不鮮。當你進行了一項不理性的購買后，應(yīng)該忘記已經(jīng)發(fā)生的購買行為和你支付的“沉沒成本”。再進行投資決策時，把目光投向前方，審時度勢，如果發(fā)現(xiàn)這項投資并不能盈利，應(yīng)該及早轉(zhuǎn)型或停掉，不要吝惜已投下去的各項成本：精力、時間、金錢…… “沉沒成本”是一種歷史成本，是決策非相關(guān)成本和不可控成本，相對的，“新增成本”是決策相關(guān)成本。我們不要再被“沉沒成本”所控制，既然都已經(jīng)過去了，是不可更改的事實，我們就把它們暫時擱在一邊。我們的一生很多時間是被浪費掉了，許多決策是錯誤的，當不可以挽回的時候，不要再為自己曾經(jīng)虛度的時光而奧悔，不要為自己的錯誤決定而后悔；因為在嘆息那一刻，又有光陰從我們的身邊溜走了，從零開始、從現(xiàn)在開始吧，做正確的、對自己、對社會有利的事情，因為，我們永遠都有明天。