管理者世界之： 員工激勵，林肯計劃 美國林肯電氣公司總部設在克利夫蘭，年銷售額約為44億美元，擁有2400名員工，形成了一套獨特的激勵員工的方法，該公司90％的銷售額來自于生產弧焊設備和輔助材料。林肯電氣公司的生產工人按件計酬，他們沒有最低小時工資，員工為公司工作兩年后，便可以分享年終獎金。該公司的獎金制度有一套計算公式，全面考慮了公司的毛利潤和員工的生產率及業(yè)績，被稱作是美國制造業(yè)中對工人最有利的獎金制度。 公司自1958年開始推行職業(yè)保障政策，從那時候起，他們沒有辭退過一名員工。當然，作為對此政策的回報，員工也相應要做到幾點：在經濟蕭條時期他們必須接受減少工作時間的決定；而且要接受工作調換的決定；有時甚至為了維持每周30小時的最低工作量，而不得不調整到一個報酬更低的崗位上。 林肯電氣公司極具成本和生產率意識，如果工人生產出一個不合標準的部件，那么除非這個部件修改至符合標準，否則這件產品就不能計入該員工的工資中。嚴格的計件工資制度和高度競爭性的績效評價系統，形成一種很有壓力的氛圍，有的員工因此產生過一定的焦慮感，但這種壓力有利于生產率的提高，該公司是美國工業(yè)界中工人流動最低的公司之一。據該公司的估計，與中國的競爭對手相比，林肯電氣公司的總體生產率是他們的兩倍。 林肯計劃（Lincoln plan）就是以林肯公司來命名的，它強調滿足職工要求別人承認其技能的需要，激勵人們工作的動力，主要不是金錢或安全感，而是要求對其技能予以承認，所以要求員工最充分地發(fā)揮他們的技能，然后以“獎金”來酬謝員工對企業(yè)的貢獻。 許多激勵方式都遠比金錢有效。身份地位就是一項更有效的激勵方式，工人并不是一個隔離的人，他們與企業(yè)家一樣，也有對企業(yè)全心全意服務的需要、渴望和感應。同時，員工也不會在任何使他們受到傷害的項目中積極地配合；企業(yè)需要持續(xù)、穩(wěn)定的收入，員工也有同樣的需要，企業(yè)基層的管理者是與專業(yè)工人打交道的，采取慣用的傲慢姿態(tài)對這些“技術專家”發(fā)號施令，但卻不能強迫他們進行積極的合作。 員工都是些普通大眾，更多地注意力放在自己的所得與所付出之比是否相稱，同身邊人比是否公平，而無論是企業(yè)設定的分享、年終獎金或高職業(yè)保障政策，還是取消最低小時工資的按件計酬制，如對大多數員工都稱得上公平，且大家付出一定的努力都能達到、實現，當可被企業(yè)用來激勵員工的方式行之有效的目標或結果，這對于員工極具吸引力，員工付出適度的勞動能夠達成一定的目標、取得相應的效果時，那么激勵就是成功的，有效的。 現代經濟發(fā)展中，調動員工的工作熱情是很重要的。斯坎倫計劃也是以約瑟夫·斯坎倫本人的名字命名的，他本是一個鋼鐵公司的管理人員，后來成為麻省理工學院的學者。斯坎倫本來在拉角鋼鐵公司任職時，當時拉角公司正處于破產的邊緣。斯坎倫在與鋼鐵工人工會的職員協商后，制定了一個工會－－管理當局合作提高生產率的計劃，該計劃的出發(fā)點在于當生產工人節(jié)約了勞動成本時給予獎金，其核心是建議由計劃為生產管理部門與工會組成委員會尋求節(jié)省勞動成本的方法和手段。斯坎倫計劃不對提出建議的個人付給報酬，整個計劃的首要原則是以團體為目標，強調的是協作與合作而不是競爭，任何一個人的建議都能使大家得到好處，在整個公司范圍內付給報酬，鼓勵工會－－管理當局進行協作來降低成本為分享利潤。 斯坎倫計劃對工人有很大的激勵作用，因為它激勵了工人在拉角公司這樣一個處于破產邊緣的企業(yè)中保持工作熱情，同時該計劃還明確地要求工會參與生產委員會，而生產委員會是為解決緊迫的經濟問題所設置并開展工作的。按照斯坎倫的觀點，這種參與并不是為了造成一種歸屬的“感情”或參與的“感覺”，而是企業(yè)管理者明確承認工人和工會代表在建議改進工作中能發(fā)揮確定性作用。斯坎倫計劃的特征是用企業(yè)中的人際關系方法來進行激勵，使團體的凝聚力得到增強，大家之間不再是“你、我、他”的關系，而是“我們”的關系。斯坎倫計劃使拉角鋼鐵公司免于破產，這一計劃以后還推廣到了其他公司。 林肯計劃側重于對個人進行激勵。詹姆斯·林肯是林肯電子公司的總經理，他認為，人們正在為了安全放棄自由，他們正在依靠其他人（如政府）來承擔這個安全的責任，而工作中的自信心、自己克服困難以及勇于面對現實的能力正在消退，為了更好、更恰當地解決這種能力消退問題，就要恢復個人的抱負，激勵人們工作熱情的主要不是金錢，而是對他們技能的承認。 林肯計劃的目的是要使員工的能力得到最大的發(fā)揮，然后按照他們對公司的成功所做出的貢獻給予“獎金”。林肯計劃對個人進行激勵，激勵的方式并不是簡單的獎金發(fā)放，而是側重于使員工積極性得到激發(fā)。 斯坎倫計劃和林肯計劃，一個是側重于團體激勵，一個是側重于個人激勵，它們的共同點就于實施了激勵機制?，F實管理中，有關激勵的中心主要在團體上面，通過種種方式來激勵員工達到內部的團結，增強凝聚力，重視并提高工人地位，讓員工參與企業(yè)管理，能夠使他們對企業(yè)的目標承擔更多的責任，并使個人作為團體的一分子得到更大限度的滿足。 激勵是通過某種刺激，促使人們產生某種積極努力的愿望和行為。激勵的效果與人們需求的滿足程度息息相關，人們正是因為有了某種需求，才會滿足需求而付諸行動，激勵也就是從人們的需求出發(fā)，促使人們積極努力付諸于實施的一種結果。 現代管理是以人為中心的人本管理，激勵是人本管理的核心。企業(yè)最終的競爭力來自擁有的人才，以及才能最大限度的發(fā)揮，因此企業(yè)如何有效地調動各種人才的工作積極性，成為管理者的重要職責。 林肯公司在行業(yè)中因其始終如一的激勵機制名列世界第一，公司員工的成本率非常低，而產品的質量卻相當高，公司從來沒碰到過什么大的挫折。任何事物都是相對的，當其有利的一面充分展現的時候，它的弊端也就逐漸呈現出來。 林肯公司的激勵系統以生產率和成本意識為核心，長期以來十分有效地發(fā)揮著作用，促進公司產品數量、質量均穩(wěn)定增長、提高，但嚴格的計件工資制度和高度競爭的績效評估系統，卻形成了很有壓力的氛圍，有些工人還因此產生了一定的焦慮感，也給企業(yè)管理者帶來了一些值得深思考的問題：員工除了經濟要求外，還有很多豐富多彩的需要，如何繼續(xù)對員工有效激勵，同時對員工其它需要加以滿足，成為對管理層的挑戰(zhàn)；激勵導致員工拼命干去實現那渴求的目標，而目標實現后，公司必須采取進一步激勵以實現員工更大的目標；激勵會導致成本增加，員工被不斷激發(fā)的日益增長的期望值使得公司成本產生增加的可能，從而極易導致成本核算中降低的成本費用實際被轉移到滿足員工的進步目標中去，與管理層的激勵目標相違背；激勵也會降低員工的士氣，林肯公司多年來高于社會平均水平的年工資收入等，給員工形成一種固定的印象，那就意味著只要達到個人所期望的目標，便不愿激發(fā)更多的潛力。 企業(yè)管理者的目的是將公司的整體目標化解為員工各自的目標，期望員工充分發(fā)揮個人的才能和專長，以使公司整體目標更好地實現和提高，但大多數員工不自覺地辜負了這一點，管理者應該如何解決這些矛盾和問題呢？ 企業(yè)的發(fā)展，需要許多資源，其中人力資源就是非常重要的資源，為了充分調動廣大員工的工作積極性，采取必要的激動手段是不可缺少的，激勵手段是一個比較豐富的話題，競爭激勵機制對全體員工形成了無所不在的壓力，不進則退，不發(fā)展則遭淘汰。激勵員工調動全部的潛能做好自身的工作，當這種壓力之下激發(fā)出來的潛能集聚起來時，就會轉化為企業(yè)發(fā)展的巨大推動力。