管理者世界之： 員工激勵，林肯計劃 美國林肯電氣公司總部設(shè)在克利夫蘭，年銷售額約為44億美元，擁有2400名員工，形成了一套獨特的激勵員工的方法，該公司90％的銷售額來自于生產(chǎn)弧焊設(shè)備和輔助材料。林肯電氣公司的生產(chǎn)工人按件計酬，他們沒有最低小時工資，員工為公司工作兩年后，便可以分享年終獎金。該公司的獎金制度有一套計算公式，全面考慮了公司的毛利潤和員工的生產(chǎn)率及業(yè)績，被稱作是美國制造業(yè)中對工人最有利的獎金制度。 公司自1958年開始推行職業(yè)保障政策，從那時候起，他們沒有辭退過一名員工。當(dāng)然，作為對此政策的回報，員工也相應(yīng)要做到幾點：在經(jīng)濟蕭條時期他們必須接受減少工作時間的決定；而且要接受工作調(diào)換的決定；有時甚至為了維持每周30小時的最低工作量，而不得不調(diào)整到一個報酬更低的崗位上。 林肯電氣公司極具成本和生產(chǎn)率意識，如果工人生產(chǎn)出一個不合標(biāo)準(zhǔn)的部件，那么除非這個部件修改至符合標(biāo)準(zhǔn)，否則這件產(chǎn)品就不能計入該員工的工資中。嚴(yán)格的計件工資制度和高度競爭性的績效評價系統(tǒng)，形成一種很有壓力的氛圍，有的員工因此產(chǎn)生過一定的焦慮感，但這種壓力有利于生產(chǎn)率的提高，該公司是美國工業(yè)界中工人流動最低的公司之一。據(jù)該公司的估計，與中國的競爭對手相比，林肯電氣公司的總體生產(chǎn)率是他們的兩倍。 林肯計劃（Lincoln plan）就是以林肯公司來命名的，它強調(diào)滿足職工要求別人承認(rèn)其技能的需要，激勵人們工作的動力，主要不是金錢或安全感，而是要求對其技能予以承認(rèn)，所以要求員工最充分地發(fā)揮他們的技能，然后以“獎金”來酬謝員工對企業(yè)的貢獻。 許多激勵方式都遠(yuǎn)比金錢有效。身份地位就是一項更有效的激勵方式，工人并不是一個隔離的人，他們與企業(yè)家一樣，也有對企業(yè)全心全意服務(wù)的需要、渴望和感應(yīng)。同時，員工也不會在任何使他們受到傷害的項目中積極地配合；企業(yè)需要持續(xù)、穩(wěn)定的收入，員工也有同樣的需要，企業(yè)基層的管理者是與專業(yè)工人打交道的，采取慣用的傲慢姿態(tài)對這些“技術(shù)專家”發(fā)號施令，但卻不能強迫他們進行積極的合作。 員工都是些普通大眾，更多地注意力放在自己的所得與所付出之比是否相稱，同身邊人比是否公平，而無論是企業(yè)設(shè)定的分享、年終獎金或高職業(yè)保障政策，還是取消最低小時工資的按件計酬制，如對大多數(shù)員工都稱得上公平，且大家付出一定的努力都能達到、實現(xiàn)，當(dāng)可被企業(yè)用來激勵員工的方式行之有效的目標(biāo)或結(jié)果，這對于員工極具吸引力，員工付出適度的勞動能夠達成一定的目標(biāo)、取得相應(yīng)的效果時，那么激勵就是成功的，有效的。 現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展中，調(diào)動員工的工作熱情是很重要的。斯坎倫計劃也是以約瑟夫·斯坎倫本人的名字命名的，他本是一個鋼鐵公司的管理人員，后來成為麻省理工學(xué)院的學(xué)者。斯坎倫本來在拉角鋼鐵公司任職時，當(dāng)時拉角公司正處于破產(chǎn)的邊緣。斯坎倫在與鋼鐵工人工會的職員協(xié)商后，制定了一個工會－－管理當(dāng)局合作提高生產(chǎn)率的計劃，該計劃的出發(fā)點在于當(dāng)生產(chǎn)工人節(jié)約了勞動成本時給予獎金，其核心是建議由計劃為生產(chǎn)管理部門與工會組成委員會尋求節(jié)省勞動成本的方法和手段。斯坎倫計劃不對提出建議的個人付給報酬，整個計劃的首要原則是以團體為目標(biāo)，強調(diào)的是協(xié)作與合作而不是競爭，任何一個人的建議都能使大家得到好處，在整個公司范圍內(nèi)付給報酬，鼓勵工會－－管理當(dāng)局進行協(xié)作來降低成本為分享利潤。 斯坎倫計劃對工人有很大的激勵作用，因為它激勵了工人在拉角公司這樣一個處于破產(chǎn)邊緣的企業(yè)中保持工作熱情，同時該計劃還明確地要求工會參與生產(chǎn)委員會，而生產(chǎn)委員會是為解決緊迫的經(jīng)濟問題所設(shè)置并開展工作的。按照斯坎倫的觀點，這種參與并不是為了造成一種歸屬的“感情”或參與的“感覺”，而是企業(yè)管理者明確承認(rèn)工人和工會代表在建議改進工作中能發(fā)揮確定性作用。斯坎倫計劃的特征是用企業(yè)中的人際關(guān)系方法來進行激勵，使團體的凝聚力得到增強，大家之間不再是“你、我、他”的關(guān)系，而是“我們”的關(guān)系。斯坎倫計劃使拉角鋼鐵公司免于破產(chǎn)，這一計劃以后還推廣到了其他公司。 林肯計劃側(cè)重于對個人進行激勵。詹姆斯·林肯是林肯電子公司的總經(jīng)理，他認(rèn)為，人們正在為了安全放棄自由，他們正在依靠其他人（如政府）來承擔(dān)這個安全的責(zé)任，而工作中的自信心、自己克服困難以及勇于面對現(xiàn)實的能力正在消退，為了更好、更恰當(dāng)?shù)亟鉀Q這種能力消退問題，就要恢復(fù)個人的抱負(fù)，激勵人們工作熱情的主要不是金錢，而是對他們技能的承認(rèn)。 林肯計劃的目的是要使員工的能力得到最大的發(fā)揮，然后按照他們對公司的成功所做出的貢獻給予“獎金”。林肯計劃對個人進行激勵，激勵的方式并不是簡單的獎金發(fā)放，而是側(cè)重于使員工積極性得到激發(fā)。 斯坎倫計劃和林肯計劃，一個是側(cè)重于團體激勵，一個是側(cè)重于個人激勵，它們的共同點就于實施了激勵機制?，F(xiàn)實管理中，有關(guān)激勵的中心主要在團體上面，通過種種方式來激勵員工達到內(nèi)部的團結(jié)，增強凝聚力，重視并提高工人地位，讓員工參與企業(yè)管理，能夠使他們對企業(yè)的目標(biāo)承擔(dān)更多的責(zé)任，并使個人作為團體的一分子得到更大限度的滿足。 激勵是通過某種刺激，促使人們產(chǎn)生某種積極努力的愿望和行為。激勵的效果與人們需求的滿足程度息息相關(guān)，人們正是因為有了某種需求，才會滿足需求而付諸行動，激勵也就是從人們的需求出發(fā)，促使人們積極努力付諸于實施的一種結(jié)果。 現(xiàn)代管理是以人為中心的人本管理，激勵是人本管理的核心。企業(yè)最終的競爭力來自擁有的人才，以及才能最大限度的發(fā)揮，因此企業(yè)如何有效地調(diào)動各種人才的工作積極性，成為管理者的重要職責(zé)。 林肯公司在行業(yè)中因其始終如一的激勵機制名列世界第一，公司員工的成本率非常低，而產(chǎn)品的質(zhì)量卻相當(dāng)高，公司從來沒碰到過什么大的挫折。任何事物都是相對的，當(dāng)其有利的一面充分展現(xiàn)的時候，它的弊端也就逐漸呈現(xiàn)出來。 林肯公司的激勵系統(tǒng)以生產(chǎn)率和成本意識為核心，長期以來十分有效地發(fā)揮著作用，促進公司產(chǎn)品數(shù)量、質(zhì)量均穩(wěn)定增長、提高，但嚴(yán)格的計件工資制度和高度競爭的績效評估系統(tǒng)，卻形成了很有壓力的氛圍，有些工人還因此產(chǎn)生了一定的焦慮感，也給企業(yè)管理者帶來了一些值得深思考的問題：員工除了經(jīng)濟要求外，還有很多豐富多彩的需要，如何繼續(xù)對員工有效激勵，同時對員工其它需要加以滿足，成為對管理層的挑戰(zhàn)；激勵導(dǎo)致員工拼命干去實現(xiàn)那渴求的目標(biāo)，而目標(biāo)實現(xiàn)后，公司必須采取進一步激勵以實現(xiàn)員工更大的目標(biāo)；激勵會導(dǎo)致成本增加，員工被不斷激發(fā)的日益增長的期望值使得公司成本產(chǎn)生增加的可能，從而極易導(dǎo)致成本核算中降低的成本費用實際被轉(zhuǎn)移到滿足員工的進步目標(biāo)中去，與管理層的激勵目標(biāo)相違背；激勵也會降低員工的士氣，林肯公司多年來高于社會平均水平的年工資收入等，給員工形成一種固定的印象，那就意味著只要達到個人所期望的目標(biāo)，便不愿激發(fā)更多的潛力。 企業(yè)管理者的目的是將公司的整體目標(biāo)化解為員工各自的目標(biāo)，期望員工充分發(fā)揮個人的才能和專長，以使公司整體目標(biāo)更好地實現(xiàn)和提高，但大多數(shù)員工不自覺地辜負(fù)了這一點，管理者應(yīng)該如何解決這些矛盾和問題呢？ 企業(yè)的發(fā)展，需要許多資源，其中人力資源就是非常重要的資源，為了充分調(diào)動廣大員工的工作積極性，采取必要的激動手段是不可缺少的，激勵手段是一個比較豐富的話題，競爭激勵機制對全體員工形成了無所不在的壓力，不進則退，不發(fā)展則遭淘汰。激勵員工調(diào)動全部的潛能做好自身的工作，當(dāng)這種壓力之下激發(fā)出來的潛能集聚起來時，就會轉(zhuǎn)化為企業(yè)發(fā)展的巨大推動力。