“行業(yè)攪局者”的商業(yè)模式是如何煉成的(1/3)

白洪山    組織能力提升與組織變革教練     Hudson_pak@21cn.com

行業(yè)“攪局者”的故事。在前幾篇文章里，借助理論框架、管理模式，我們解析了海爾模式的成功之道、打造方法，其實，在我們的咨詢客戶中，有一家民營企業(yè)的案例也很值得與大家分享。

在一個行業(yè)增長不足7%的環(huán)境中，客戶企業(yè)連續(xù)三年實現(xiàn)了業(yè)績超過90%的快速增長，尤其是市場份額與盈利能力同步提升、資金周轉(zhuǎn)周期持續(xù)加快、員工薪酬增長與產(chǎn)品成本下降同步的良好發(fā)展勢頭。盡管這家企業(yè)的規(guī)模比海爾小得多，去年也只有不到30億人民幣的銷售額，還不及海爾一個小小事業(yè)部的規(guī)模。但是，客戶企業(yè)在創(chuàng)新商業(yè)模式、推動企業(yè)轉(zhuǎn)型、提升轉(zhuǎn)型執(zhí)行力、提升市場競爭地位過程中的一些做法，對于處于成長、轉(zhuǎn)型中的民營企業(yè)來講可能更具直接的借鑒價值。

行業(yè)“攪局者”，這是目前客戶的同行們對他們的“高度”評價，他們的成功轉(zhuǎn)型打破了同行原有的思維觀念，打破了行業(yè)原有的排名和發(fā)展格局，幫助大家找到了轉(zhuǎn)型發(fā)展的新的突破口；而“看不起、看不懂、學不會”，卻是客戶決策團隊成員們自己的感慨，同時也是大家對企業(yè)這三年艱苦轉(zhuǎn)型過程的一個真實寫照，也可以算是客戶對我們咨詢服務團隊這三年努力工作成效的一個肯定的評價。（注解：看不起——因為客戶企業(yè)小，你們能行嗎？看不懂——方法很簡單，沒覺得你們做了什么了不起的事？學不會——看似這么簡單的東西，模仿起來怎么好像出不來效果？）

那么，這是一家怎么樣的企業(yè)？我們幫客戶做了什么以促進其快速轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新發(fā)展成功？各位從這個案例中能夠獲得怎樣的經(jīng)驗？這就是本案例希望與各位分享的核心內(nèi)容。

  案例客戶的需求背景：客戶是從事時尚品牌PU女鞋的研發(fā)、生產(chǎn)和營銷的傳統(tǒng)企業(yè)。大概是在6~7年前，作為溫州PU女鞋行業(yè)中的一個小字輩企業(yè)，看準了PU女鞋品牌化、時尚化的發(fā)展趨勢，客戶開始了由批發(fā)商業(yè)模式向自主品牌企業(yè)的轉(zhuǎn)型。

由于市場機會選得好、市場營銷策劃、渠道建設(shè)和招商工作做得比較扎實，三年前客戶來談咨詢合作的時候，通過全國1000多家連鎖店的銷售渠道，企業(yè)的銷售額已經(jīng)連續(xù)兩年實現(xiàn)了超過60%的快速增長，并呈現(xiàn)出持續(xù)高速增長的發(fā)展勢頭。但是，快速的增長也帶來一些讓客戶董事長擔心的事情：

1、    對內(nèi)來講，企業(yè)的支撐力問題。如果再連續(xù)幾年保持60%以上的增長速度，企業(yè)內(nèi)部的組織能力、資源能力是否還能支撐這樣的快速發(fā)展？如何能夠讓企業(yè)的組織架構(gòu)、管理體系、管理隊伍、企業(yè)文化的發(fā)展能夠跟得上企業(yè)快速發(fā)展的需要，不要出現(xiàn)崩盤？如何能夠在擴展企業(yè)規(guī)模的同時還能夠同步提升企業(yè)的經(jīng)營效益、保持可持續(xù)發(fā)展？

事實上，在當時的企業(yè)里，產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)交付、產(chǎn)品質(zhì)量、浪費成本、員工管理等等問題已經(jīng)是遍地開花，各部門幾乎天天是處在水深火熱的救火行動中。

2、    對外來講，企業(yè)的市場競爭力問題。品牌化、連鎖化的思路并不是什么新的東西，面對一大批資金實力、人才實力、技術(shù)實力、市場基礎(chǔ)遠遠強于自己的對手，如何更好地構(gòu)建起適合自己的獨特商業(yè)模式、競爭優(yōu)勢？如何更好地提升自己的執(zhí)行力、實現(xiàn)期望的市場競爭優(yōu)勢？如何才能在轉(zhuǎn)型競爭中超越對手，確保自己在市場渠道資源、顧客資源的整合競爭中不被淘汰出局？

事實上，由于當時企業(yè)規(guī)模比較小，董事長希望進入行業(yè)前三甲的愿景幾乎沒人相信，建立自己的商業(yè)模式的想法連董事長也難以向管理團隊表述清楚。

3、     現(xiàn)實來講，企業(yè)的接受能力問題。由于處于傳統(tǒng)的所謂勞動密集型行業(yè)，受國內(nèi)傳統(tǒng)企業(yè)管理理念和經(jīng)營方式的影響，當時現(xiàn)有管理人員的知識水平、學習理解能力普遍較弱。面對這樣的基礎(chǔ)，借助培訓機構(gòu)、咨詢公司引入先進的管理方式、管理體系來快速提升管理團隊的知識技能能否成功？如何保證大家愿意接受、能夠掌握并運用好外部機構(gòu)幫助企業(yè)建立的管理體系、管理方式？

帶著這些阻礙企業(yè)進一步發(fā)展的關(guān)鍵問題，股東團隊調(diào)查了市場上的管理資源、培訓資源，并嘗試著在市場營銷、生產(chǎn)管理、財務管理、組織能力、人力資源等方面，選擇與國內(nèi)外各種專業(yè)機構(gòu)進行合作，希望能夠系統(tǒng)解決這些問題。其中，組織能力、人力資源的轉(zhuǎn)型升級問題，客戶選擇了與我們合作。

我們幫客戶做了什么事？總體來講，在兩年多的時間里，圍繞建立創(chuàng)新商業(yè)模式、提升組織執(zhí)行力、推動企業(yè)轉(zhuǎn)型成功和持續(xù)發(fā)展幾方面的問題，按照“以戰(zhàn)略為導向、價值鏈為核心、行為有效為主線”的原則方針，我們通過系統(tǒng)診斷、溝通和近20次以《主題系列工作坊》為主線的教練輔導活動，帶領(lǐng)、指導客戶管理團隊，從戰(zhàn)略、組織、機制、人力資源、企業(yè)文化、領(lǐng)導力各個層面進行了系統(tǒng)的創(chuàng)新設(shè)計和轉(zhuǎn)型提升。其中，尤其值得與大家分享的是這么幾件工作：

1、 以《戰(zhàn)略全景圖》指導商業(yè)模式創(chuàng)新和組織能力提升。盡管開始與我們洽談時，客戶提出的直接需求是組織支撐能力、員工隊伍建設(shè)、市場競爭力如何支撐其商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的問題，但是診斷發(fā)現(xiàn)，事實上當時客戶核心團隊對于需要建立什么樣的商業(yè)模式、如何實現(xiàn)其商業(yè)模式的構(gòu)想并不是很清晰，對戰(zhàn)略體系、執(zhí)行力體系、商業(yè)模式三者之間關(guān)系的認識并不是很清晰，對于組織支撐體系、員工隊伍能力與戰(zhàn)略體系、執(zhí)行力體系之間的協(xié)同匹配關(guān)系也比較模糊。

基于企業(yè)現(xiàn)狀，我們的首要任務，是幫助客戶澄清、梳理其期望的、必須的商業(yè)模式是什么樣的；同時，還要讓客戶理解商業(yè)模式創(chuàng)新需要涉及戰(zhàn)略、組織、人力資源、企業(yè)文化等哪些方面的工作，商業(yè)模式的落實、成功實施需要解決執(zhí)行力、管理體系與機制的哪些問題。 

借助《商業(yè)模式創(chuàng)新與實施路徑圖》、《戰(zhàn)略執(zhí)行和組織能力全景圖》，在雙方建立了系統(tǒng)認識的基礎(chǔ)上，按照“以戰(zhàn)略為導向、價值鏈為核心、行為為主線”的組織能力打造三原則，我們與客戶共同制定了系統(tǒng)推進商業(yè)模式創(chuàng)新、戰(zhàn)略體系梳理、組織能力打造的整體規(guī)劃。

這個規(guī)劃及其制定溝通過程，為客戶系統(tǒng)認識商業(yè)模式創(chuàng)新與企業(yè)戰(zhàn)略體系、組織能力的關(guān)系，為客戶避免將商業(yè)模式創(chuàng)新僅僅停留在紙面規(guī)劃上（實際上，這是目前多數(shù)設(shè)計商業(yè)模式企業(yè)普遍存在的真實狀況），將商業(yè)模式創(chuàng)新設(shè)計、商業(yè)模式優(yōu)化執(zhí)行，以及商業(yè)模式執(zhí)行與組織能力體系、員工隊伍建設(shè)、企業(yè)文化建設(shè)、領(lǐng)導力提升等相關(guān)工作的協(xié)同推進做了預先的規(guī)劃，為整個項目各個階段、各個模塊的咨詢工作提供了一個有效的方針、目標指引。（待續(xù)，詳情關(guān)注下一篇：《以“價值鏈為核心、模式體系為基礎(chǔ)”支撐商業(yè)模式創(chuàng)新》）