白洪山    組織能力提升與組織變革教練     Hudson_pak@21cn.com

1、 以價值鏈為核心統(tǒng)領商業(yè)模式體系的構(gòu)建與執(zhí)行。在《“商業(yè)模式創(chuàng)新”企業(yè)如何應對“組織轉(zhuǎn)型變革”》系列文章里我們曾談到，從本質(zhì)上講，商業(yè)模式就是要解決企業(yè)從哪里掙錢、以怎樣的方式掙錢、憑什么能夠掙到錢等等問題，即需要圍繞價值鏈的有效運作解決一系列相關問題，從設計商業(yè)模式的企業(yè)價值鏈緯度、從實現(xiàn)商業(yè)模式的執(zhí)行力緯度來給出答案

案例中，盡管當時董事長本人對于企業(yè)的商業(yè)模式有了一個大概的思路和方向，但是包括核心管理團隊在內(nèi)的幾乎所有人員，大家對于企業(yè)的市場定位、價值主張、價值鏈構(gòu)成和盈利環(huán)節(jié)、盈利方式的設計都有著不完全一致的理解。比如，對于顧客的定位，雖然都是瞄準了年輕女性，但是大家給出的上限范圍卻是25~45之間多種版本；對于價值主張中時尚、流行的理解，有人認為是精品、同步歐美流行，也有人認為是跟上國內(nèi)市場熱賣、款式多樣、價格適中等等，差別之大、令老板吃驚。

在解決這些問題的過程中，得益于對商業(yè)模式本質(zhì)的理解和共識，大家緊緊圍繞“價值鏈通暢、價值鏈功能強、價值鏈有競爭力”的要求，圍繞市場定位、價值主張、價值鏈設計、盈利模式設計、企業(yè)資源匹配、企業(yè)文化狀況等6個關鍵主題，通過多次工作坊的反復學習、多角度研討溝通，反復澄清各自的觀點、理解、理由，解析借鑒同行業(yè)標桿、跨行業(yè)標桿的有益實踐，如百麗、ZARA、豐田、宜家等等企業(yè)，最終形成了管理團隊各位成員理解一致、達成共識的穿心商業(yè)模式——企業(yè)自己的“快時尚”模式。

更為重要的是，在創(chuàng)新商業(yè)模式的過程中，通過一系列主題工作坊帶來的學習、演練、溝通研討和辯論，企業(yè)內(nèi)部形成了對價值鏈高度關注的思維觀念，形成了以行為有效為主線的務實創(chuàng)新習慣，這些觀念和習慣的形成為后續(xù)的各個業(yè)務模式、管理模式的形成提供了良好的基礎。

2、 選擇以“業(yè)務模式、管理模式”體系構(gòu)建落實的路徑。從本質(zhì)上講，商業(yè)模式必須解決好“企業(yè)從哪里掙錢、以怎樣的方式掙錢、憑什么能夠掙到錢”等等一系列問題。因此，從組織支撐能力的角度，商業(yè)模式的創(chuàng)新顯然不能僅僅停留在“企業(yè)從哪里掙錢、以怎樣的方式掙錢”，還必須解決“憑什么能夠掙到錢”等組織體系、運作體系支撐問題。

因此，確保企業(yè)能掙到想掙的錢，是支撐商業(yè)模式構(gòu)想落地實施的業(yè)務模式、管理模式的設計與實施必須解決的問題，是與企業(yè)價值鏈各個環(huán)節(jié)、各個功能相對應的研發(fā)模式、供應模式、生產(chǎn)模式、服務模式、運營模式、管控模式、財務模式、人才模式。。。等的匹配設計和落實實施問題，也是確保商業(yè)模式創(chuàng)新不要僅僅停留在紙面上必須解決的基礎性問題。

事實上，像海爾那樣商業(yè)模式轉(zhuǎn)型成功的企業(yè)，并不一定是其商業(yè)模式框架設計得多么精細、多么獨特，而恰恰是其相應的業(yè)務和管理模式體系，支撐保障了其模式的執(zhí)行成功。對于多數(shù)國內(nèi)企業(yè)來講，支撐商業(yè)模式創(chuàng)新的業(yè)務模式、管理模式體系的缺失、滯后，往往是商業(yè)模式創(chuàng)新企業(yè)難以成功轉(zhuǎn)型的共性原因。

在本案例中，借助《商業(yè)模式創(chuàng)新與實施路徑圖》的指引，圍繞商業(yè)模式要求的市場定位和價值主張，我們與客戶共同將各條價值鏈上下涉及各個主要業(yè)務、主要功能的業(yè)務和職能模式進行了系統(tǒng)梳理與轉(zhuǎn)型策劃，從定位方針、原則路徑、目標舉措、關鍵要素、核心流程、衡量標準、激勵機制與風險防范等各個方面進行了系統(tǒng)規(guī)劃和創(chuàng)新研討、溝通輔導。

盡管這些業(yè)務和管理模式的設計、優(yōu)化調(diào)整占用了管理團隊大量的時間和精力，經(jīng)歷了近十次的工作坊及坊前、坊后的信息收集、方案研討和資源整合工作，花費了大家更多的實際操作、落實細化的工作時間，包括與加盟商團隊、與供應商們的溝通、交流與培訓輔導，但是，客戶反而覺得這些模式轉(zhuǎn)型環(huán)節(jié)的收獲才是真實的、接地氣的、是必須的。

事實上，恰恰是這些具體的模式體系設計，為創(chuàng)新的商業(yè)模式提供了有效實現(xiàn)的通路；恰恰是這些業(yè)務模式、管理模式體系的優(yōu)化調(diào)整、資源重置與機構(gòu)整合工作，確保了“價值鏈通暢、價值鏈功能強”的基本要求轉(zhuǎn)化為執(zhí)行體系的基本框架，確保了支撐商業(yè)模式關鍵成功要素的有效落實，確保了中基層管理者對什么是新的“正確的事、正確的方法”的正確理解，使得商業(yè)模式設計由天上落入人間，變得有路可走了，變得可以執(zhí)行了。

作為對大家的回報，老天也很公平：實現(xiàn)每年六季的新品節(jié)奏、款式增多與造價下降的同步、小于一周的交貨周期、每季實現(xiàn)的零庫存銷售、市場認同的時尚度與性價比、超過98%的生產(chǎn)直通率、多品種快節(jié)奏下的低成本、員工入提升和成本的同步下降。。。。。，一系列讓競爭對手看不懂的事情出現(xiàn)了。

3、 以責任鏈、指標鏈、機制鏈等舉措促進員工行為轉(zhuǎn)變。前面提到，對于目前多數(shù)商業(yè)模式咨詢公司來講，商業(yè)模式創(chuàng)新基本上停留在商業(yè)模式總體設計的環(huán)節(jié)，也就是停留在紙面上、飄在天空中；對于一些涉及流程、IT的咨詢公司，他們會推進一步，將涉及業(yè)務模式、管理模式層面的工作，以業(yè)務和管理流程體系的形式幫助企業(yè)梳理出來，固化成流程制度和IT通路，將商業(yè)模式的要求轉(zhuǎn)化為流程規(guī)范和IT要求，增加了商業(yè)模式的可執(zhí)行性。

但是，如果僅僅停留在這兩個層面，充其量也只是停留在企業(yè)制度層面，企業(yè)還是沒能將執(zhí)行商業(yè)模式創(chuàng)新的要求，有效轉(zhuǎn)化為各級員工協(xié)同一致、與市場變化有效互動的員工行為。而海爾的成功，某種程度上其實就是實現(xiàn)了“員工自主、行為自覺、自動適應、主動創(chuàng)新”的要求，將模式創(chuàng)新的要求轉(zhuǎn)化為各級員工協(xié)同一致、自覺調(diào)整的有效行動，從而提升了創(chuàng)新過程的執(zhí)行效果。

在本案例中，通過對支撐價值鏈、落實模式體系的責任鏈、指標鏈、機制鏈的梳理，借助對各級員工的分類輔導、分職能開展的系列工作坊、研討宣貫活動，我們將“價值鏈通暢、價值鏈功能強”的目標、模式體系有效轉(zhuǎn)變的要求，轉(zhuǎn)化為對公司各級部門、各級員工、各個崗位員工的職責要求、績效目標、能力要求、觀念要求、風控要求等，轉(zhuǎn)化為與崗位職責、任務目標、能力提升相匹配的薪酬激勵規(guī)則，進而轉(zhuǎn)化為員工行為改變的具體實踐。

通過這一系列舉措，我們從商業(yè)模式的價值鏈緯度、模式執(zhí)行力緯度兩條線入手，從橫向協(xié)同、縱向一致兩個角度，幫助客戶真正將商業(yè)模式創(chuàng)新的想法、將模式體系的設計要求，轉(zhuǎn)化為企業(yè)與部門的組織績效與激勵機制，轉(zhuǎn)化為PDCA計劃與運營管理機制，轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略導向、支撐組織的人力資源體系，轉(zhuǎn)化為協(xié)調(diào)員工行為的各種行為規(guī)范。

這樣，如同我們在海爾成功轉(zhuǎn)型過程中見到的那樣，客戶的商業(yè)模式創(chuàng)新設計真正變成了各級員工的創(chuàng)新做法，落實為圍繞行為有效的人力資源管理體系優(yōu)化、持續(xù)的管理實踐、管理創(chuàng)新行動，變成了企業(yè)新的執(zhí)行觀念和行為，并進一步推進了企業(yè)文化、員工隊伍的轉(zhuǎn)變。

這個過程其實也解釋了為什么會出現(xiàn)競爭同行“看不懂、學不會”的主要原因。從“快時尚”、“零庫存”商業(yè)模式表面來看，這個模式?jīng)]什么神秘的，但是由于看不見背后一系列業(yè)務模式、管理模式、組織體系的變化，必然會有“看不懂”的感覺；由于沒辦法將創(chuàng)新模式的要求轉(zhuǎn)化為全體員工協(xié)同一致的有效行動，而員工行為的協(xié)同轉(zhuǎn)變過程又是一個阻力巨大、難以跨越的障礙，再加上方法的不得當、投入精力時的短期心理，這就導致模仿者們必然遇到“學不會”的問題。（待續(xù)，詳情關注下一篇：《以“陽光體制、市場機制”實現(xiàn)團隊、文化的同步轉(zhuǎn)變》）