昨天在廣州和咨詢界的幾個(gè)朋友聊起對(duì)下屬的管理的問題，因研究的方向不同，看問題的角度也就不同，但大家還都是認(rèn)可我提出的“領(lǐng)導(dǎo)要做好下屬的服務(wù)”觀點(diǎn)。 大家普遍的認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)就是能夠預(yù)見問題的發(fā)生、主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問題并解決問題的人。關(guān)于如何做好下屬的服務(wù)，我想可以通過以下幾個(gè)方面的內(nèi)容來實(shí)現(xiàn)： 一、為員工搭建發(fā)揮個(gè)人能力的平臺(tái) 因?yàn)榻M織的分工不同，每個(gè)人所擁有可支配的資源也不同。做為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)該結(jié)合公司的實(shí)際情況，給下屬搭建一個(gè)可以發(fā)揮其個(gè)人優(yōu)點(diǎn)和特長(zhǎng)的平臺(tái)，同時(shí)創(chuàng)建一種出人才、出成績(jī)的氛圍。 二、為員工完成任務(wù)分配合理的資源 隨著更多的企業(yè)采取績(jī)效考核來管理企業(yè)，雖然更多的企業(yè)最終以“譏笑考核”而結(jié)束績(jī)效考核的推行！實(shí)際上在現(xiàn)實(shí)工作中，有許多的領(lǐng)導(dǎo)在給下屬分配工作任務(wù)的時(shí)候，不是結(jié)合任務(wù)分配相應(yīng)的資源，而是把任務(wù)分配下去就不管不問了。這是一種非常常見而又無效的做法。 其實(shí)，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)在給員工分配任務(wù)時(shí),首先應(yīng)該考慮的就是員工是否具備完成工作的資源。不要給員工一個(gè)拖拉機(jī)的車架，配一個(gè)寶馬車的發(fā)動(dòng)機(jī)，卻讓員工一定組裝出拖拉機(jī)或?qū)汃R車。而應(yīng)該考慮在希望員工完成相應(yīng)的工作目標(biāo)時(shí)，給他與完成目標(biāo)配套的相關(guān)資源。 其實(shí)，很多公司在制定年度銷售額時(shí)就是這樣的一種操作。公司確定10000萬元的任務(wù)，負(fù)責(zé)營(yíng)銷的老總就會(huì)憑感覺和經(jīng)驗(yàn)把任務(wù)分配到不同的區(qū)域和營(yíng)銷人員的身上，接下來就是簽定銷售責(zé)任書。如果年度銷售額與每個(gè)人的銷售責(zé)任書真的這么容易就好了。其實(shí)與其說是分配銷售額，不如說是分配完成銷售額的支持資源。 三、為員工提供應(yīng)有的關(guān)心 領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該具備與員工永遠(yuǎn)平等的心態(tài)，時(shí)刻想著如何來關(guān)心員工。一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)如果對(duì)于人的因素不能保持關(guān)心和熱情，終將一事無成。重要的是你作為領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的這種關(guān)心必須讓員工自己感受的到。 在企業(yè)管理過程中，我就對(duì)基層管理人員提出：（1）、每周最少到自己管轄的部門的員工宿舍與員工談心一次；（2）、每月最少與自己管轄的部門的員工聚餐一次；（3）、每月最少與十名以上的員工做情感交流、溝通。 對(duì)于中高層管理人員，除了以上三點(diǎn)要堅(jiān)持以外，還需要做到：（1）、每月組織部門員工意見反饋大會(huì)；（2）、平均每天不少于3個(gè)小時(shí)在現(xiàn)場(chǎng)工作；（3）、允許員工越級(jí)申訴；（4）、每季度最少對(duì)自己管轄的員工進(jìn)行家訪一次，或舉行家庭聚會(huì)。 一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)除了對(duì)員工做好上述服務(wù)的同時(shí)，還應(yīng)該結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)綜合情況等做好獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的設(shè)置。獎(jiǎng)勵(lì)是對(duì)員工工作的肯定，同時(shí)也是樹立榜樣、樹立榜樣精神的過程，通過榜樣的力量來動(dòng)員其他員工找差距。最終使部門成為令員工尊敬、敬仰和向往的部門。這樣，領(lǐng)導(dǎo)的能力和作用也就體現(xiàn)出來了。