第一天 中長期戰(zhàn)略滾動(dòng)修訂與年度經(jīng)營計(jì)劃（時(shí)間安排：6小時(shí)）

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第一部分 中國企業(yè)戰(zhàn)略分解與落地解決方案

互動(dòng)：企業(yè)管理核心是什么

1.         中國企業(yè)戰(zhàn)略分解與落地不佳本質(zhì)形成原因

2.         有效公司戰(zhàn)略分解與落地關(guān)鍵要素：戰(zhàn)略、計(jì)劃、預(yù)算、考核的一致性

3.         實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略、計(jì)劃、預(yù)算、考核一致性的有效工具——平衡計(jì)分卡

案例：長安汽車BSC+CS1633戰(zhàn)略管理體系、華潤集團(tuán)BSC+6S管理體系

ü  平衡計(jì)分卡發(fā)展歷程；

ü  平衡計(jì)分卡全球與中國最佳實(shí)踐介紹。

5.             中長期戰(zhàn)略滾動(dòng)與年度經(jīng)營計(jì)劃的五個(gè)步驟

第一步 年度戰(zhàn)略環(huán)境分析與中期經(jīng)營回顧會(huì)議；

第二步 中長期戰(zhàn)略滾動(dòng)修訂（3+3滾動(dòng)、5+1滾動(dòng)）；

第三步 年度經(jīng)營計(jì)劃編制；

第四步 下達(dá)《業(yè)績考核表》；

第五步 修訂戰(zhàn)略、計(jì)劃、預(yù)算、考核的運(yùn)行流程。

案例：深圳ABP股份、福特汽車、美孚石油、美國州政府、中航工業(yè)、EFD（中國）

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第二部分 中長期戰(zhàn)略規(guī)劃滾動(dòng)修訂與年度經(jīng)營計(jì)劃

1.         戰(zhàn)略無法分解與落地的關(guān)鍵因素1——空洞與長篇大論。

2.         中長期戰(zhàn)略與年度經(jīng)營計(jì)劃的簡單、集成與有效。

3.         如何以戰(zhàn)略地圖為平臺(tái)來簡化“中長期戰(zhàn)略修訂與年度經(jīng)營計(jì)劃”的操作程序？

ü 認(rèn)識(shí)《戰(zhàn)略地圖》+《平衡計(jì)分卡》+《戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表》

ü 戰(zhàn)略地圖繪制操作流程與技巧：

1）公司層面戰(zhàn)略圖、卡、表設(shè)計(jì)的操作流程

2）部門層面戰(zhàn)略圖、卡、表設(shè)計(jì)的操作流程

3）《戰(zhàn)略地圖》與《平衡計(jì)分卡》對(duì)接

4）《平衡計(jì)分卡》與《戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃》對(duì)接

4.         如何以戰(zhàn)略地圖與預(yù)算關(guān)系？

1）戰(zhàn)略地圖與戰(zhàn)略預(yù)算

2）戰(zhàn)略地圖與運(yùn)營預(yù)算

3）戰(zhàn)略地圖與財(cái)務(wù)預(yù)算

案例： 巴西大眾、寶馬金融、塔塔公司、EFD（中國）、山西潞安集團(tuán)、瀘天化股份、美國陸軍總部等戰(zhàn)略地圖

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第三部分  中長期戰(zhàn)略滾動(dòng)修訂與年度經(jīng)營計(jì)劃、業(yè)績考核

1.        戰(zhàn)略無法分解與落地的關(guān)鍵因素2——責(zé)任機(jī)制缺失。

2.        如何構(gòu)建公司戰(zhàn)略執(zhí)行的責(zé)任機(jī)制？

3.        鏈接戰(zhàn)略，提取KPI 與GS。

什么是KPI？什么是GS？

如何將戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略關(guān)鍵舉措轉(zhuǎn)化為KPI與GS？

注：KPI與GS提取技巧：流程五因素分析法。

4．設(shè)計(jì)組織與員工《績效考核表》設(shè)計(jì)操作步驟：

（以部門、崗位為例）

ü             部門戰(zhàn)略地圖指標(biāo)分解

ü             部門職責(zé)推導(dǎo)指標(biāo)

ü             匯總指標(biāo)與實(shí)操性檢查

ü             填寫《指標(biāo)解釋表》（指標(biāo)庫）

ü             設(shè)計(jì)指標(biāo)權(quán)重，指標(biāo)賦值，填寫《績效考核表》

案例：國家電網(wǎng)、美宜佳、山重建機(jī)、長安汽車、EFD中國、瀘天化股份等

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第四部分  修訂戰(zhàn)略、計(jì)劃、預(yù)算、考核運(yùn)行流程

1.         戰(zhàn)略無法分解與落地關(guān)鍵因素3——缺乏規(guī)范的監(jiān)控流程。

2.         戰(zhàn)略、計(jì)劃、預(yù)算、考核的一般運(yùn)行流程。

3.         需要建立什么樣的組織保障機(jī)制，確保運(yùn)行流程實(shí)施？

4.         戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營計(jì)劃監(jiān)控：

1）平衡計(jì)分卡報(bào)告系統(tǒng)（綠、黃、紅、白燈儀表盤）；2）戰(zhàn)略回顧會(huì)議；3）經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析會(huì)議；4）業(yè)績述職報(bào)告

5.         預(yù)防戰(zhàn)略、計(jì)劃、預(yù)算、考核監(jiān)督中的數(shù)據(jù)造假。

6.         戰(zhàn)略績效考核計(jì)分并與薪酬激勵(lì)手段掛鉤。

案例：某汽車公司戰(zhàn)略、計(jì)劃、預(yù)算、考核的運(yùn)行流程

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現(xiàn)場(chǎng)答疑

第二天  集團(tuán)管控案例·方法·工具（時(shí)間安排：6小時(shí)）

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第一部分 中國企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行變革內(nèi)部挑戰(zhàn)

頭腦風(fēng)暴：大型企業(yè)集團(tuán)為什么需要集團(tuán)管控？

1.       集團(tuán)管控本質(zhì)目的五種錯(cuò)誤思潮：

治理論、組織模式論、預(yù)算中心論、集分權(quán)論、風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控論

2.       集團(tuán)管控變革本質(zhì)目的揭密。

3.       中國企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略與執(zhí)行變革解決方案-“4+X總模型”：

3．1集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃 

3．2集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì) 

3．3管控流程與組織變革 

3．4集團(tuán)人力資源管理與企業(yè)文化

4.         集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)實(shí)戰(zhàn)操作五步法：

第一步 集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控診斷

第二步 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃

第三步 集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)

第四步 集團(tuán)管控流程與組織架構(gòu)設(shè)計(jì)

第五步 集團(tuán)人力資源與企業(yè)文化管控

案例——神華、中糧、華潤、蘇寧、奔馳汽車、ABP民營集團(tuán)管控案例

5.         佐佳咨詢集團(tuán)管控診斷模型介紹。

6.         集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)戰(zhàn)操作簡介。

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第二部分 集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)

1．  什么是集團(tuán)管控模式三分法？

2．  金融管控、戰(zhàn)略管控、操作管控模式運(yùn)作特點(diǎn)與優(yōu)缺點(diǎn)。

3．  不同管控模式下集團(tuán)戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)審計(jì)管控、人力資源管控、企業(yè)文化管控、供應(yīng)鏈管控、風(fēng)險(xiǎn)管控等管控職能基本運(yùn)行狀態(tài)。

4．  集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)的影響因素分析：子公司產(chǎn)權(quán)、集團(tuán)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、發(fā)展階段、管理能力、集團(tuán)規(guī)模、行業(yè)特征。

5．  集團(tuán)管控模式三分法理論在操作局限分析與突破方法。

案例——洛克西德-馬丁、美國雷神公司、GE公司、中石油、迪斯尼集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)　

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第三部分 母合分析+治理模式+管控權(quán)責(zé)劃分

1.         母合效應(yīng)分析：

1.1總部價(jià)值創(chuàng)造分析；1.2總部功能定位

2. 母子公司治理模式。

混合所有制國際與國內(nèi)案例分享：洛克西德-馬丁、波音公司、諾斯羅普-格魯門、三菱集團(tuán)、淡馬錫；中國建材、中聯(lián)重科、中航工業(yè)、中船重工

3. 母子公司管控權(quán)責(zé)劃分：

不同管控模式下集團(tuán)戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)審計(jì)管控、人力資源管控、企業(yè)文化管控、供應(yīng)鏈管控、風(fēng)險(xiǎn)管控等管控職能權(quán)責(zé)劃分。

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第四部分 管控流程優(yōu)化與組織架構(gòu)設(shè)計(jì)　

1．  管控權(quán)責(zé)劃分與管控流程規(guī)劃之間的關(guān)系。

2．  組織功能定位與組織架構(gòu)之間的關(guān)系。

3．  管理流程與集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)四步法：

3．1第一步 管控流程與組織調(diào)研  3．2管控流程規(guī)劃  3．3管控流程優(yōu)化與部門設(shè)置

3．4管控流程制度與組織架構(gòu)實(shí)施切換

4．  管理流程與管控子功能關(guān)系：

戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)審計(jì)管控、人力資源管控、企業(yè)文化管控、供應(yīng)鏈管控、風(fēng)險(xiǎn)管控等流程操作關(guān)注點(diǎn)

5．  集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)（不同管控模式下組織架構(gòu)的不同類別）。

6．  管控流程優(yōu)化與風(fēng)險(xiǎn)管理關(guān)系。

案例：波音公司、空客A380等國際集團(tuán)流程管理與風(fēng)險(xiǎn)管理案例

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第五部分 集團(tuán)人力資源與文化管控

1.         集團(tuán)公司人力資源管控的關(guān)注點(diǎn)：

1．1集團(tuán)與分子公司人力資源規(guī)劃 

1．2核心人才人力資源管控

（人才庫建立、核心人才任職資格評(píng)價(jià)、繼任計(jì)劃、培訓(xùn)與輪崗計(jì)劃）

1．3外派人員管理

(任用調(diào)配、權(quán)責(zé)、評(píng)價(jià)、激勵(lì)）

1．4集團(tuán)人力資源管理輸出 

1．5子公司人力資源監(jiān)督控制

（人力資源審計(jì)、人力資源報(bào)告、集團(tuán)人力資源質(zhì)詢會(huì)）

1．6投資并購中的人力資源管理 

1．7集團(tuán)本部人力資源管理

2.         集團(tuán)分層企業(yè)文化管理體系建設(shè)：

案例：某國有與某民營集團(tuán)人力資源與企業(yè)文化管控案例