三一重工正在經(jīng)歷一場(chǎng)重要的企業(yè)變革： 企業(yè)變革往往帶來(lái)一些陣痛，會(huì)出現(xiàn)很多矛盾和沖突，而這一些都是很正常的，不必大驚小怪。三一重工能夠在全球迅速發(fā)展，這很值得我們?nèi)プ鹁春唾澷p。在短短的幾年內(nèi)，從中國(guó)發(fā)展到全球——北美、歐洲以至于非洲，幾乎各大洲都有三一重工的分公司，全球化發(fā)展的速度非常之快，尤其最近以蛇吞象的形式并購(gòu)德國(guó)的公司，令人震撼。

企業(yè)為什么要變革？通常來(lái)說(shuō)，企業(yè)變革是始于是企業(yè)遇到危機(jī)的時(shí)候，企業(yè)不進(jìn)行變革，就沒(méi)有出路，就可能出現(xiàn)更大的危機(jī)甚至死亡。最近，美國(guó)的膠卷王牌卡達(dá)和高科技公司的摩托若拉都因?yàn)槠髽I(yè)變革不成功而死亡或被收購(gòu)整合，今天，世界的手機(jī)大王——瑞典的諾基亞，正在經(jīng)歷史無(wú)前例的危機(jī)，我們中國(guó)公司的三一重工、李寧、蒙牛等一批企業(yè)也在經(jīng)歷著自己的危機(jī)，不得不進(jìn)行一場(chǎng)必要的企業(yè)變革。

上世紀(jì)九十年代的IBM，就是經(jīng)歷重大危機(jī)而變革成功的企業(yè)。1993年，IBM經(jīng)歷了史上最大的虧損五十億美元，接著是一連串的裁員，CEO也因而下臺(tái)。

然而，也有的企業(yè)危機(jī)感很強(qiáng)，不斷主動(dòng)進(jìn)行變革，并沒(méi)有因?yàn)槠髽I(yè)真正進(jìn)入危機(jī)的狀態(tài)而進(jìn)行被動(dòng)的變革。美國(guó)的寶潔就是這樣的一個(gè)企業(yè)，主動(dòng)變革提升組織，提升自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。中國(guó)的海爾，也是這樣的一個(gè)公司，在張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)下，企業(yè)不斷升級(jí)和轉(zhuǎn)型，使企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力不斷加強(qiáng)。

那么，企業(yè)變革的核心關(guān)鍵是什么呢？ 在此，我以IBM變革為案例，分享在成功完成企業(yè)變革的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：
第一， 思路決定出路 – 思路非常關(guān)鍵！企業(yè)需要變革，更需要明確的思路。企業(yè)往往陷入過(guò)去成功的思路，不能進(jìn)行跳出這些固有的思維，不顧一切地拼殺，夢(mèng)想著，只要?dú)⒊鋈ィ兏锞湍艹晒?。而往往就是這種老思路、老看法、老觀點(diǎn)害這個(gè)企業(yè)。在九十年代的IBM，作為高科技之父的世界老大，這些技術(shù)專(zhuān)家們太狂妄了，將一切不放在眼里，盲目地認(rèn)為，只要我生產(chǎn)什么，什么就能賣(mài)出去！因此，出現(xiàn)危機(jī)的早期，還認(rèn)為這種思維是正確的，需要的是加速生產(chǎn)更新的技術(shù)和產(chǎn)品，來(lái)贏得市場(chǎng)。結(jié)果呢，IBM出現(xiàn)大幅度的虧損，好東西賣(mài)不出去！

當(dāng)時(shí)的董事會(huì)，認(rèn)識(shí)到了這個(gè)思路的根本問(wèn)題：這個(gè)時(shí)代，不是技術(shù)說(shuō)了算，而是市場(chǎng)說(shuō)了算、客戶說(shuō)了算！客戶需要他們認(rèn)可的價(jià)值，而不是你自己認(rèn)為的價(jià)值！于是，董事會(huì)決定要找一位不是IT為背景的CEO，因?yàn)楣考{(Lou Gerstner)的市場(chǎng)導(dǎo)向性強(qiáng)，被選中為新任的CEO。接著，在郭士納的領(lǐng)導(dǎo)下，IBM進(jìn)行的市場(chǎng)導(dǎo)向型變革，使IBM經(jīng)歷了一個(gè)史上最為著名的企業(yè)大蛻變成功案例。

第二， 領(lǐng)袖決定未來(lái) -- 老大的變革能力至關(guān)重要！在這個(gè)時(shí)候，企業(yè)老大一定要思維清晰，要知道如何布局，如何實(shí)現(xiàn)這場(chǎng)變革。老大的確不容易，在變革過(guò)程中，老大往往是眾矢之的，搞不好，會(huì)陷入矛盾與痛苦之中，而不可自拔。

很多的企業(yè)老大，會(huì)被這些不利的環(huán)境影響到，甚至?xí)煌舷滤约涸絹?lái)越負(fù)向，越來(lái)越情緒化，反而使自己不能自拔，不斷失去自己的領(lǐng)導(dǎo)力，使企業(yè)陷入更深的泥潭。而卓越的老大，則有不同的心態(tài)、行為和能力。當(dāng)郭士納(Lou Gerstner) 接掌ＩＢＭ CEO的時(shí)候，讓我感覺(jué)到震撼的是，這個(gè)人個(gè)子不高，但激情不減。當(dāng)時(shí)，他也面臨著巨大的壓力，企業(yè)要馬上見(jiàn)到轉(zhuǎn)機(jī)，而他本人又得不到很多IBM老將們的認(rèn)可。他在食品餅干（Biscuit）行業(yè)非常出名，因此，大家嘲笑IBM董事會(huì)做的一個(gè)大玩笑決定：這個(gè)世界藍(lán)色巨人IBM(International Business Machine國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司), 變成了一個(gè)賣(mài)餅干的公司，仍然叫做IBM，但它的全名是International Biscuit Machine (國(guó)際餅干機(jī)器公司) ！

而這個(gè)小個(gè)子的郭士納，沒(méi)有被這些壓力壓倒，反而愈戰(zhàn)愈勇，激情不減！反而，在大會(huì)上，將這個(gè)餅干公司的玩笑公開(kāi)化，讓大家好個(gè)大笑，同時(shí)，大家也開(kāi)始喜歡起這個(gè)愛(ài)幽默的“餅干領(lǐng)袖”來(lái)。
我對(duì)他有幾點(diǎn)深刻的印象：

1. 永遠(yuǎn)激情不減：不論有多么大的壓力和挑戰(zhàn)，他總是激情澎湃，給人一個(gè)堅(jiān)忍不拔、不可戰(zhàn)勝的樣子！他這個(gè)激情，很快傳染給許多的IBM人員，使IBM這個(gè)多年死氣沉沉的公司，一下子充滿了一些活力。

2. 他真誠(chéng)尊敬IBM：不斷表現(xiàn)出對(duì)IBM全體員工的敬意，并對(duì)IBM的前途充滿信心。因此，他逐漸贏得了更多人的認(rèn)可和尊重。

3. 他大膽溝通，不進(jìn)行妥協(xié)：他思路敏銳，抓住要害，每次溝通，都贏得大家的熱烈掌聲！使更多的人理解他的意思，同意他的觀點(diǎn)，對(duì)他更加充滿信心。

4. 他變革有道：他能掌握企業(yè)變革的步驟，適時(shí)出擊，不斷拿出變革成果，給更多的人提升信心。 

第三， 團(tuán)隊(duì)造就成功 – 企業(yè)變革需要一個(gè)核心“死黨”，這些人一定能?chē)@在企業(yè)領(lǐng)袖的周?chē)黄鹜黄浦刂乩щy。最糟糕的就是領(lǐng)袖的周?chē)蟹磳?duì)的聲音，有不團(tuán)結(jié)的動(dòng)作，有異心之眾。往往企業(yè)在危機(jī)中出現(xiàn)這些狀況，企業(yè)會(huì)陷入更大的危機(jī)和困難。 IBM的變革成功也得益于這個(gè)核心死黨，當(dāng)時(shí)，在郭士納的領(lǐng)導(dǎo)下，每一個(gè)重要的高管都成為了《變革委員會(huì)》的成員，其中還包括了來(lái)自企業(yè)各個(gè)階層的員工代表，這個(gè)變革委員會(huì)，掌控著整個(gè)變革的過(guò)程，大家積極參與，共同協(xié)商，最終拿出令人興奮的決定，而這決定一旦定下來(lái)，這些死黨高度一致，徹底執(zhí)行。這種共同的心態(tài)、共同的語(yǔ)言、共同的行為使整個(gè)企業(yè)員工對(duì)變革更加認(rèn)同，更加富有信心。

第四， 愿景凝聚民心——確立一個(gè)令人興奮的、共同的變革愿景是非常關(guān)鍵的一步。變革不僅需要理解，更需要一個(gè)共同的夢(mèng)想和強(qiáng)大的內(nèi)驅(qū)動(dòng)力。核心領(lǐng)導(dǎo)者一定要能夠樹(shù)立一個(gè)讓全體員工、市場(chǎng)及合作伙伴感到令人興奮的變革愿景，這樣才可能形成一個(gè)強(qiáng)大的共識(shí)和內(nèi)驅(qū)力。我們面對(duì)的處境的本質(zhì)是什么？我們面對(duì)的威脅是什么？我們的機(jī)會(huì)是什么？為什么要進(jìn)行這場(chǎng)變革？一定要表達(dá)清楚。只有充分溝通，充分反饋，才能使更多的人來(lái)?yè)碜o(hù)這場(chǎng)變革，尤其是那些需要付出犧牲的群體能夠理解、能夠支持這場(chǎng)變革，是非常關(guān)鍵的。 

而只是表達(dá)還是不夠，這個(gè)愿景一定要得到很大的共識(shí)，最好的是能夠達(dá)到“共同的”變革愿景。這個(gè)共同二個(gè)字好說(shuō)不好做！我們有太多的企業(yè)家和企業(yè)，將愿景描繪得非常好，但就是得不到全體員工的支持和擁護(hù)，這個(gè)愿景變成了企業(yè)家個(gè)人的野心！而只有將這個(gè)愿景由大家來(lái)共同創(chuàng)造，使大家參與進(jìn)來(lái)，使大家能夠感受到這個(gè)愿景含有自己的夢(mèng)想，這樣才能真正凝聚民心，才能指引企業(yè)找到正確的方向和目標(biāo)，使企業(yè)的變革得到成功。

IBM的郭士納，他非常懂得這一點(diǎn)。在創(chuàng)造這個(gè)變革的過(guò)程中，他要求咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)和變革委員會(huì)一定要將大家參與進(jìn)來(lái)，共同創(chuàng)造這個(gè)愿景，共同夢(mèng)想未來(lái)。這使大家更為積極參與這場(chǎng)變革過(guò)程中，而不是成為變革的阻力。
第五， 信念決定行為 – 企業(yè)的核心價(jià)值觀（信念）非常重要。很多企業(yè)家搞不清企業(yè)的核心信念的重要性，從本質(zhì)上說(shuō)，核心信念就是企業(yè)行為的根本原則或信條，是企業(yè)制度和人員行為的根本。在企業(yè)變革中，企業(yè)一定要反思企業(yè)的核心信念，在很多情況下，過(guò)去的信念已經(jīng)不符合現(xiàn)在的狀況，要進(jìn)行重新梳理和重新確立最為重要的核心信念。

在早期的IBM， “尊重個(gè)人、追求卓越、服務(wù)顧客”的核心信念使 IBM成為世界計(jì)算機(jī)技術(shù)發(fā)展的藍(lán)色巨人，達(dá)到了大型計(jì)算機(jī)時(shí)代的鼎盛。但是到了20世紀(jì)后期，小型計(jì)算機(jī)和個(gè)人電腦的興起使得計(jì)算機(jī)市場(chǎng)發(fā)生了天翻地覆的變化。計(jì)算機(jī)行業(yè)逐漸從賣(mài)方市場(chǎng)進(jìn)入了買(mǎi)方市場(chǎng)，僅僅依靠產(chǎn)品技術(shù)已經(jīng)不能贏得客戶了。

這個(gè)變化需要對(duì)IBM的企業(yè)文化（包括核心信念）進(jìn)行變革！郭士納在這個(gè)方面做得非常到位。在文化變革研討會(huì)上，他舉著IBM的企業(yè)文化手冊(cè)問(wèn)到：“有誰(shuí)能在一分鐘之內(nèi)將我們IBM的文化說(shuō)清楚？”臺(tái)下鴉雀無(wú)聲，沒(méi)有任何人敢于回答。然后，他說(shuō)“我為了準(zhǔn)備今天的發(fā)言，我好好看看IBM的企業(yè)文化，我研究了將近三個(gè)小時(shí)，也沒(méi)有能夠徹底明白我們的企業(yè)文化！務(wù)必請(qǐng)大家簡(jiǎn)化我們的文化，一定要讓每個(gè)IBM的人、每個(gè)客戶以及每個(gè)IBM的伙伴都能非常清楚我們的文化，讓我們的核心信念驅(qū)動(dòng)每個(gè)員工的身心，來(lái)造就IBM的再次輝煌！” 經(jīng)過(guò)一天的探討，包括郭士納的參與，最終決定 “勝利、執(zhí)行和團(tuán)隊(duì)合作“的三條新的企業(yè)核心信念。他最終說(shuō)道：“太好了！這三條信念，簡(jiǎn)單明了，每個(gè)人都應(yīng)該馬上懂得，請(qǐng)大家執(zhí)行下去，徹底執(zhí)行下去，改變我們的一切與這些核心信念不一致的規(guī)章制度，改變我們每個(gè)IBM員工的行為！”

第六， 快刀斬亂麻 -- 變革要迅速，要迅速拿出成功的典范。如果持續(xù)很長(zhǎng)的時(shí)間，這里面的矛盾就會(huì)越來(lái)越深，有的公司實(shí)際上最終把高管層撕裂，高管層矛盾沖突，高管層出現(xiàn)很大的分裂，這個(gè)對(duì)企業(yè)的傷害是很大的。IBM在這方面也很老道，在變革初期，IBM抓緊調(diào)整新方向，郭士納拿出40%以上的時(shí)間親自聽(tīng)取客戶的反饋，在變革第一年（1994年）， IBM與第一銀行、國(guó)民銀行、美洲銀行等15家擁有6000萬(wàn)儲(chǔ)戶的銀行，聯(lián)合開(kāi)發(fā)和建設(shè)共享的全國(guó)性在線金融服務(wù)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，為家用電腦使用者提供不出家門(mén)的存貸款金融服務(wù)，大大加強(qiáng)了同顧客的聯(lián)系。這一成功，使IBM的信心大增！

之后的IBM，進(jìn)行大膽創(chuàng)新，使IBM這個(gè)大象跳出一個(gè)個(gè)漂亮的舞蹈來(lái)！