在市場變化越來越快、競爭越來越激烈的今天，企業(yè)若想繼續(xù)生存下去，必須保證組織績效的水平。如果想在生存的基礎(chǔ)上持續(xù)向前發(fā)展，就必須盡全力以保證較高的績效了。那么，目前在企業(yè)普遍關(guān)注組織績效的情況下，所謂績效的高與不高都是對(duì)比的結(jié)果----與從前的自己比，或與同時(shí)期的同行比。如何才能取得高績效從而為企業(yè)的生存和發(fā)展提供足夠的動(dòng)力和資源呢？或者說，高績效是怎樣產(chǎn)生的呢？

一、組織戰(zhàn)略：清晰、可執(zhí)行的戰(zhàn)略，牽引企業(yè)走向正確的方向。

企業(yè)要想取得高績效，首先必須根據(jù)企業(yè)的愿景和實(shí)際情況，選擇企業(yè)發(fā)展方向，分析內(nèi)外環(huán)境，結(jié)合企業(yè)的實(shí)力，制定戰(zhàn)略規(guī)劃，明確發(fā)展目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)具有非常強(qiáng)烈的牽引作用，將引導(dǎo)企業(yè)全體員工團(tuán)結(jié)一心、統(tǒng)一目標(biāo)，共同朝著同一方向努力，集中有限的資源去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

企業(yè)如果沒有清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，組織內(nèi)部缺乏統(tǒng)一的目標(biāo)，每個(gè)部門都在做自己認(rèn)為正確的或重要的事情，肯定會(huì)帶來方向的不一致。各部門不知道自己努力的方向，不知道自己應(yīng)當(dāng)朝哪個(gè)方向努力，將會(huì)給員工帶來較大的困惑，不利于充分發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性和崗位能力。企業(yè)也將變成一盤散沙，力量將會(huì)分散，甚至還會(huì)出現(xiàn)各自為政、各自為戰(zhàn)的混亂局面，勢必會(huì)浪費(fèi)企業(yè)有限的精力和資源，嚴(yán)重者還可能造成嚴(yán)重的內(nèi)耗，對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展帶來較大的影響。所以，清晰、明確的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)對(duì)高績效的產(chǎn)生非常重要。

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)未來發(fā)展的綱領(lǐng)性文件，也是企業(yè)管理的基礎(chǔ)，所以企業(yè)戰(zhàn)略必須能夠執(zhí)行，能夠?qū)嵤?，并且能夠檢查，同時(shí)兼顧到動(dòng)態(tài)適應(yīng)和動(dòng)態(tài)調(diào)整。企業(yè)戰(zhàn)略除了規(guī)定“做什么”之外，還必須詳細(xì)闡明“怎么做”，并明確到責(zé)任人：由誰做，什么時(shí)候完成。也就是說，企業(yè)戰(zhàn)略要具有完整的行動(dòng)計(jì)劃，并具有可操作性。否則，它只能趴在紙上睡大覺，無法發(fā)揮目標(biāo)導(dǎo)向、經(jīng)營指導(dǎo)和計(jì)劃控制的作用。

二、企業(yè)文化與組織結(jié)構(gòu)：積極向上的企業(yè)文化和責(zé)、權(quán)、利匹配的組織架構(gòu)，構(gòu)筑高效執(zhí)行的基礎(chǔ)。

每個(gè)企業(yè)都有自己獨(dú)特的組織氛圍和組織精神，從而構(gòu)成了相對(duì)獨(dú)立的企業(yè)文化。有的企業(yè)組織氛圍輕松、融洽，團(tuán)隊(duì)精誠合作，有著共同的組織語言和組織目標(biāo)，內(nèi)耗很小，工作效率較高。有的企業(yè)則缺乏統(tǒng)一的目標(biāo)，沒有共同的語言，組織氛圍壓抑，部門之間各自為戰(zhàn)，強(qiáng)調(diào)自身利益，管理混亂，內(nèi)耗較大，組織效率自然就偏低。而要想取得較高的績效水平，應(yīng)當(dāng)營造融洽、合作的組織氛圍，塑造積極向上的企業(yè)文化。

責(zé)、權(quán)、利匹配的組織架構(gòu)，更是保障高績效的基礎(chǔ)。很多企業(yè)在設(shè)計(jì)組織架構(gòu)的時(shí)候，只是將職務(wù)和責(zé)任劃給了員工，但與之相對(duì)應(yīng)的調(diào)動(dòng)資源的權(quán)利和完成工作職責(zé)后應(yīng)得的利益，卻并沒有說得很清楚，甚至?xí)霈F(xiàn)有職無權(quán)、有責(zé)無利的情況。很多管理者背負(fù)著重要的責(zé)任和績效指標(biāo)，卻無權(quán)調(diào)動(dòng)所需要的資源，客觀上已經(jīng)注定無法完全履行職責(zé)，無法達(dá)成績效指標(biāo)。這種情況下，組織肯定無法形成高績效。同時(shí)沒有相對(duì)應(yīng)的利益分配的激勵(lì)機(jī)制，也無法調(diào)動(dòng)員工的積極性，給高績效的形成帶來一定的影響。

所以，企業(yè)在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的時(shí)候，必須基于公司整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，遵循責(zé)、權(quán)、利對(duì)等的原則，合理地確定組織結(jié)構(gòu)，打造責(zé)、權(quán)、利匹配、目標(biāo)一致、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、高效運(yùn)作的組織平臺(tái)。

三、寬帶薪酬：根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)富有激勵(lì)性的薪酬政策。

薪酬的戰(zhàn)略性要求，就是薪酬制度能夠有效地支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略，除了戰(zhàn)略本身的正確性以外，還必須基于組織平臺(tái)的高績效。薪酬政策應(yīng)當(dāng)有力地激勵(lì)組織成員完成績效指標(biāo)，從而支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。

薪酬之所以能夠富有激勵(lì)性，必然是因?yàn)榕c績效水平掛鉤。經(jīng)實(shí)踐證明有效的方法，除了計(jì)件工資制外，就是采用基本工資加績效獎(jiǎng)金的薪酬結(jié)構(gòu)，而績效獎(jiǎng)金的額度完全要看績效指標(biāo)完成的實(shí)際情況。這種薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，有效地解決了薪酬的激勵(lì)問題，并促進(jìn)和支持績效指標(biāo)的達(dá)成。成熟的模式是寬帶薪酬制----它同時(shí)解決了職業(yè)通道問題。企業(yè)能夠產(chǎn)生高績效的關(guān)鍵之一，就是成功導(dǎo)入寬帶薪酬制度。

四、崗位設(shè)計(jì)：基于組織平臺(tái)和戰(zhàn)略的崗位設(shè)計(jì)，明確職責(zé)和職權(quán)。

科學(xué)合理的崗位設(shè)計(jì)，有利于明確各自的崗位職責(zé)和職權(quán)，從而有效地開展工作，避免出現(xiàn)責(zé)任交叉與責(zé)任真空。

崗位的設(shè)立以及職責(zé)范圍的劃分，必須以企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃為依據(jù)。也就是說，崗位設(shè)計(jì)是為戰(zhàn)略服務(wù)的，所有的崗位設(shè)置和職責(zé)范圍的確定都是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。需要注意的是，崗位職責(zé)要盡量明確，并劃定出合適的范圍，對(duì)上下級(jí)匯報(bào)關(guān)系、部門之間的橫向聯(lián)系、外部聯(lián)絡(luò)、考核重點(diǎn)、任職資格等都要有詳細(xì)的規(guī)定，并形成規(guī)范的書面文件----《崗位說明書》----做為日常管理工作的依據(jù)，并讓?shí)徫粨?dān)當(dāng)者完全知曉和充分理解崗位說明書的內(nèi)容。

崗位設(shè)計(jì)的原則，就是依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，將任務(wù)合理劃分，崗位設(shè)置的數(shù)量應(yīng)符合最小化原則，確保每個(gè)崗位都能在組織中發(fā)揮積極的作用，崗位之間的關(guān)系充分協(xié)調(diào)，所有的崗位要求實(shí)現(xiàn)最有效的配合，崗位設(shè)置力求做到經(jīng)濟(jì)、科學(xué)和系統(tǒng)化，避免因人設(shè)崗，勞動(dòng)強(qiáng)度和工作負(fù)荷適當(dāng)，切勿出現(xiàn)閑的閑死、忙的忙死等不均衡的現(xiàn)象。

科學(xué)、合理的崗位設(shè)計(jì)，方便崗位擔(dān)當(dāng)者了解工作的重點(diǎn)，積極開展工作，也為企業(yè)引進(jìn)合適的人才提供依據(jù)，是企業(yè)取得高績效的基礎(chǔ)。

五、績效計(jì)劃：基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合崗位職責(zé)，制定能夠?qū)崿F(xiàn)和能夠執(zhí)行的績效計(jì)劃。

千斤重?fù)?dān)人人挑，人人頭上有指標(biāo)。只有結(jié)合崗位職責(zé)，將戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)層層分解，明確每個(gè)崗位所要完成的績效指標(biāo)，同時(shí)做好績效計(jì)劃，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)才能落實(shí)，也才有實(shí)現(xiàn)的可能。每個(gè)績效計(jì)劃對(duì)應(yīng)一個(gè)績效指標(biāo)，反過來講，多個(gè)指標(biāo)構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略。這些指標(biāo)中的某些指標(biāo)可能是同一個(gè)部門的同一個(gè)崗位擔(dān)當(dāng)，也可能由不同部門的不同崗位擔(dān)當(dāng)。有些企業(yè)采取KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)法來確定這些指標(biāo)，也有的企業(yè)采取目標(biāo)管理法直接進(jìn)行分解。當(dāng)然還有很多不同的方法，不管采用哪種方法都要依據(jù)企業(yè)的實(shí)際，切不可盲目跟風(fēng)或生搬硬套。

績效指標(biāo)為高績效的實(shí)現(xiàn)指明了方向，績效計(jì)劃為高績效的實(shí)現(xiàn)提供了路徑。只有指標(biāo)而沒有可執(zhí)行績效計(jì)劃，要完成績效指標(biāo)，產(chǎn)生較高的績效，可能需要靠運(yùn)氣了。

制定績效計(jì)劃，必須遵守以下幾個(gè)原則。

首先，績效計(jì)劃必須以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，所涉及到的目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃，必須都是為了完成企業(yè)整體目標(biāo)，支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

其次，績效計(jì)劃必須與員工（崗位擔(dān)當(dāng)者或計(jì)劃執(zhí)行者）進(jìn)行充分的溝通，并得到員工的認(rèn)同。否則，績效計(jì)劃勢必會(huì)成為空中樓閣，不會(huì)得到有效的執(zhí)行----被迫執(zhí)行絕對(duì)不會(huì)獲得高績效。

第三，績效計(jì)劃必須可執(zhí)行，也就是說要有明確的目標(biāo)、實(shí)施的路徑、資源的支撐、上級(jí)的協(xié)助、同事的配合、衡量的標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)限要求等等，而且經(jīng)過努力可能實(shí)現(xiàn)。

六、績效實(shí)施：執(zhí)行、實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略，重點(diǎn)關(guān)注和控制績效計(jì)劃的實(shí)施情況。

關(guān)注績效計(jì)劃的實(shí)施，就是績效指標(biāo)的過程控制。沒有過程，就沒有結(jié)果。過程控制對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)非常重要。在實(shí)際執(zhí)行中，過程控制就是公司管理層經(jīng)常要關(guān)注績效計(jì)劃的執(zhí)行情況，并給予員工必要的指導(dǎo)、幫助和及時(shí)的鼓勵(lì)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)協(xié)助解決，同時(shí)在方向上給予糾偏，提供資源支持，還可以根據(jù)現(xiàn)實(shí)環(huán)境的變化，調(diào)整或更改績效計(jì)劃，從而保證績效指標(biāo)的達(dá)成?？冃е笜?biāo)的擔(dān)當(dāng)者，也應(yīng)當(dāng)在績效計(jì)劃執(zhí)行的過程中，及時(shí)向上級(jí)反饋遇到的問題，并尋求幫助；為績效指標(biāo)的達(dá)成爭取得到適當(dāng)?shù)膮f(xié)助和資源的支持，并保持雙向溝通，以合作的方式共同完成績效計(jì)劃。

七、績效考核：階段性檢查，評(píng)價(jià)指標(biāo)完成的情況，并與目標(biāo)做對(duì)比。

根據(jù)績效計(jì)劃的周期，檢查績效指標(biāo)的實(shí)際達(dá)成情況，并根據(jù)事先擬定的衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，找出實(shí)際結(jié)果和目標(biāo)之間的差距。

績效考核的過程，就是檢驗(yàn)績效計(jì)劃經(jīng)實(shí)施后形成的實(shí)際效果的過程。通過績效考核，可以發(fā)現(xiàn)有些指標(biāo)完成得較好，甚至超過了預(yù)期的目標(biāo)；而有些指標(biāo)可能完成得并不太好，和目標(biāo)之間還有一些差距。企業(yè)可以及時(shí)掌握哪些指標(biāo)可能會(huì)影響企業(yè)總體戰(zhàn)略，從而做出調(diào)整。

績效考核的結(jié)果和薪酬制度配合使用，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，激勵(lì)員工向高績效努力；還可以和培訓(xùn)、晉升掛起鉤來，為培訓(xùn)計(jì)劃和內(nèi)容提供依據(jù)，也為崗位的晉升提供依據(jù)，從而更加有效地激勵(lì)員工。

八、績效面談：分析問題，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，改進(jìn)工作方法，調(diào)整績效計(jì)劃。

績效考核的結(jié)果形成以后，上下級(jí)要約好時(shí)間，對(duì)績效實(shí)施的過程做一個(gè)梳理，通過面對(duì)面的雙向溝通，對(duì)階段內(nèi)績效達(dá)成情況做一個(gè)全面的總結(jié)，分析完成的較好的指標(biāo)之所以完成的較好，是由于什么原因----總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)，是否借鑒推廣；對(duì)完成的不好的指標(biāo)，要清楚差距有多大，造成差距的原因是什么，如何解決。特別要分析是由于人本身的原因（如心態(tài)、能力等），還是其他客觀的原因（如資源的分配與支持、工藝、設(shè)備、流程等），再根據(jù)具體的原因?qū)で蠼鉀Q的辦法----是人的主觀原因，就要通過培訓(xùn)、輔導(dǎo)等方式解決；是其他客觀原因，就需要找到問題的源頭，酌情綜合分析解決。

通過績效面談得出的結(jié)論，要形成書面的績效面談?dòng)涗洠⒁来烁倪M(jìn)工作方法，調(diào)整下期績效計(jì)劃。

九、績效研討會(huì)：總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，部門協(xié)調(diào)，持續(xù)改進(jìn)。

在很多時(shí)候，一個(gè)部門不能（沒有能力）單獨(dú)解決某個(gè)問題，因?yàn)槟承﹩栴}可能牽涉到其他部門（特別是流程問題），甚至公司高層的決策、資源的調(diào)配等等。這個(gè)時(shí)候，績效研討會(huì)的作用就非常的明顯。

績效研討會(huì)，主要研討公司層面需要部門協(xié)同解決的重大績效問題，并總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，提出改進(jìn)措施，及時(shí)調(diào)整績效計(jì)劃，必要時(shí)甚至調(diào)整公司戰(zhàn)略，以保證戰(zhàn)略目標(biāo)最終能夠達(dá)成。

如此循環(huán)，持續(xù)提高組織績效。

十、團(tuán)隊(duì)協(xié)作：部門協(xié)同，重視貢獻(xiàn)，優(yōu)勢互補(bǔ)。

在專業(yè)化分工越來越細(xì)的今天，企業(yè)內(nèi)部的職能部門各管一攤，而且基本上涇渭分明，這在無形中給部門之間的協(xié)同帶來了影響。但實(shí)際上，如果組織要想得高績效，依靠一兩個(gè)部門是絕對(duì)不可能實(shí)現(xiàn)的。就是部門自己要想取得高績效，如果沒有其他部門的配合而只依靠自身的力量，也是無法達(dá)成的。所以，部門之間的協(xié)同非常重要。

部門之間的協(xié)同，各自要強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)。每個(gè)部門在形成結(jié)果之前都要問一下自己：我的這個(gè)結(jié)果，對(duì)別人有用嗎？對(duì)組織有用嗎？如果答案是肯定的，那么這個(gè)組織的績效一定很高。如果答案是否定的，那就是沒有貢獻(xiàn)。當(dāng)自己的成果不能產(chǎn)生貢獻(xiàn)時(shí)，那就不能產(chǎn)生真正的價(jià)值，相當(dāng)于做無用功。

要做部門之間的充分協(xié)同，需要經(jīng)常灌輸團(tuán)隊(duì)精神的協(xié)作理念，并從制度設(shè)計(jì)上予以強(qiáng)調(diào)和保證。

由此可見，高績效的產(chǎn)生是一個(gè)系統(tǒng)工程，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)缺乏關(guān)注或疏于管理，都會(huì)影響高績效的實(shí)現(xiàn)。正因如此，績效管做為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的工具，才逐步被國內(nèi)企業(yè)所重視并予以實(shí)踐應(yīng)用，只不過在實(shí)際執(zhí)行中，還稍顯生澀，需要進(jìn)一步學(xué)習(xí)、實(shí)踐、消化、理解、調(diào)整和再應(yīng)用。相信在一流學(xué)者的理論指導(dǎo)下，國內(nèi)企業(yè)界優(yōu)秀的管理者勇于實(shí)踐，一定可以運(yùn)用績效管理技術(shù)為企業(yè)取得高績效，幫助中國企業(yè)成長為具有國際競爭力的一流企業(yè)。