培訓(xùn)講師：胡一夫 培訓(xùn)時(shí)間：2天 培訓(xùn)地點(diǎn)：呼和浩特 培訓(xùn)背景： 銀行員工績(jī)效的提升到底靠什么？ 為什么設(shè)那么多銀行目標(biāo)卻形同虛設(shè)？ 為何你的績(jī)效考核最復(fù)雜而又最不易見(jiàn)效？ 為何你的績(jī)效考核最讓人頭疼而又最不易推行？ 為什么別人屢試不爽的方法到了自己這里卻不靈光？ …… 沒(méi)有考核，就沒(méi)有管理！商業(yè)銀行的科學(xué)發(fā)展很大程度取決于科學(xué)合理的績(jī)效考核體系。若要充分發(fā)揮員工激勵(lì)和組織績(jī)效提升的雙重作用，自上而下的目標(biāo)分解與自下而上的指標(biāo)確認(rèn)，都必須切實(shí)深入到組織體系中的各層各類員工和崗位，既要上下對(duì)稱、協(xié)同增益，又要使科學(xué)理性中不乏操作上的藝術(shù)性。 不少銀行內(nèi)部績(jī)效管理系統(tǒng)的文件和制度都一堆一堆的，人力資源部門(mén)也是忙上忙下的，然而，實(shí)施效果常常是大失所望的！為什么會(huì)出現(xiàn)這種局面呢？有沒(méi)有什么有效的方法和實(shí)施效果呢？歡迎進(jìn)入著名企管專家胡一夫老師的課程《銀行績(jī)效考核培訓(xùn)》，本課程深入淺出、結(jié)合案例講解了銀行業(yè)績(jī)效管理的理論方法和操作經(jīng)驗(yàn)，特別是涉及銀行各個(gè)管理層次、各類崗位的績(jī)效指標(biāo)體系。 課程大綱： 一、銀行績(jī)效考核認(rèn)知 1、績(jī)效考核與績(jī)效管理的關(guān)系 2、績(jī)效考核在銀行經(jīng)營(yíng)中的地位 3、HR與非HR在績(jī)效考核中的配合 二、績(jī)效分類與考核對(duì)象 1、部門(mén)績(jī)效與個(gè)人績(jī)效 2、考核對(duì)象的對(duì)應(yīng)內(nèi)容 3、考核對(duì)象的對(duì)應(yīng)頻次 4、考核對(duì)象的對(duì)應(yīng)權(quán)限 案例：銀行內(nèi)部考核關(guān)系 三、部門(mén)考核實(shí)施 1、部門(mén)考核流程 2、部門(mén)考核中的職責(zé)分配 案例：某行的部門(mén)考核流程分析 四、個(gè)人考核實(shí)施 1、個(gè)人考核流程 2、個(gè)人考核中的職責(zé)分配 案例：某行的個(gè)人考核流程分析 五、績(jī)效考核指標(biāo) 1、銀行常用考核指標(biāo) 2、選擇考核指標(biāo)的原則 3、考慮考核指標(biāo)的權(quán)重 六、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI 1、傳統(tǒng)指標(biāo)局限性 2、效益類指標(biāo)設(shè)計(jì) 3、營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)設(shè)計(jì) 4、組織類指標(biāo)設(shè)計(jì) 5、建立KPI的指標(biāo)庫(kù) 6、如何運(yùn)作KPI體系？ 訓(xùn)練：提煉本崗位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 七、考核結(jié)果設(shè)計(jì) 1、考核結(jié)果等級(jí)劃分 2、評(píng)價(jià)尺度以及選擇 案例：某銀行績(jī)效考核表分析 八、銀行考核結(jié)果使用 1、考核結(jié)果的銀行應(yīng)用 2、有效的績(jī)效反饋面談 訓(xùn)練：與最差柜員溝通績(jī)效問(wèn)題 九、“平衡計(jì)分卡”考核工具 1、平衡計(jì)分卡的引出和發(fā)展軌跡 2、平衡積分卡四類KPI指標(biāo)的意義 3、平衡計(jì)分卡四類考核指標(biāo)樣例 4、IT類企業(yè)平衡計(jì)分卡考核實(shí)例 分組演練：分組設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡 十、銀行績(jī)效考核中常見(jiàn)的十一大誤區(qū) 1、像我 2、盲點(diǎn) 3、定勢(shì) 4、從眾心理 5、趨中趨勢(shì) 6、暈輪效應(yīng) 7、政治壓力 8、相比錯(cuò)誤 9、寬厚性誤差 10、嚴(yán)厲性誤差 11、近期行為偏見(jiàn) 十一、六步走出銀行績(jī)效誤區(qū) 1、達(dá)成目標(biāo)有方法——方法比激勵(lì)更重要 2、人人頭上有指標(biāo)——輕松實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理 3、見(jiàn)人見(jiàn)數(shù)有量化——績(jī)效考核自動(dòng)自發(fā) 4、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有狂喜——群策群力愿景拆分 5、績(jī)效管理有循環(huán)——持續(xù)產(chǎn)生更高績(jī)效 6、年度目標(biāo)有責(zé)任——績(jī)效模式成功保障 十二、績(jī)效管理與銀行文化 1、有利于績(jī)效管理的銀行文化 2、不利于績(jī)效管理的銀行文化 訓(xùn)練：如何借助我行文化推行績(jī)效管理 十三、五位一體的銀行績(jī)效管理模式 1、目標(biāo)設(shè)置——4大層面：戰(zhàn)略-經(jīng)營(yíng)-業(yè)務(wù)-崗位 2、目標(biāo)分解——4大體系：區(qū)域-企業(yè)-部門(mén)-崗位 3、目標(biāo)量化——4大維度：數(shù)字-質(zhì)量-成本-時(shí)間 4、量化考核——4大模塊：指標(biāo)-量表-制度-方案 5、薪酬設(shè)計(jì)——4大角度：戰(zhàn)略-業(yè)務(wù)-行業(yè)-人員 十四、考核，未終結(jié) 1、維護(hù)機(jī)制——績(jī)效考核結(jié)果申訴和處理 2、結(jié)果分析——確定個(gè)體員工的位置落差 3、論功行賞——考核結(jié)果應(yīng)用于薪酬管理 4、績(jī)效改進(jìn)——發(fā)現(xiàn)，解決、總結(jié)各問(wèn)題 5、前程規(guī)劃——考核結(jié)果應(yīng)用于個(gè)人發(fā)展 6、人事決策——考核結(jié)果應(yīng)用于人員配置 案例：某銀行棘手的低績(jī)效員工處理