生存中發(fā)展

　　發(fā)展中規(guī)范

　　規(guī)范中提升

　　生存期的企業(yè)用發(fā)展期的方式來做事，結果是“自取滅亡”

　　發(fā)展期的企業(yè)用生存期的方式來做事，結果是“累死老板”

　　規(guī)范期的企業(yè)用發(fā)展期的方式來做事，結果是“瞬間滅亡”

　　亞當·斯密在《國富論》中提出，未來社會發(fā)展，其實是規(guī)律發(fā)展的，只是這個規(guī)律不被大多數(shù)人知曉而已!

　　毛澤東主席在講歷史周期規(guī)律時，認為規(guī)律的發(fā)展不被大多數(shù)人知曉，而卻真實在運轉，誰違反這一個規(guī)律，誰就自取滅亡!對一個人、一個黨、一個民族、一個國家是同樣的道理。

　　孫武在《孫子兵法》史記篇中說：故經(jīng)之以五事，校之以計，而索其情：

　　一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。

　　同樣第一的是道：方向、規(guī)律。

　　孟子講：天時、地利、人和，同樣是規(guī)律。

　　從哲學來講是本質決定現(xiàn)象，而不是現(xiàn)象決定本質，而日常管理活動是現(xiàn)象，清晰認識企業(yè)發(fā)展階段就是規(guī)律!如果抓不住這一本質規(guī)律，日常管理活動就是一場又一次“運動”，而不是朝著一個堅定的方向前進!

　　惠普前首席執(zhí)行官卡莉.菲奧莉女士說：“惠普過去是先瞄準，后開槍，我們現(xiàn)在是先開槍，后瞄準，很多人告訴我，我是異想天開，我回應他們我是在制定一種新的戰(zhàn)略政策，能夠把惠普帶到正確發(fā)展規(guī)律的戰(zhàn)略。”

　　中國企業(yè)無論是做集團化管控、組織結構變革、BPR流程再造，還是薪酬分配改革等工作，大部分都不是基于符合企業(yè)階段發(fā)展規(guī)律來做，而是基于管理層面的現(xiàn)狀、發(fā)展與現(xiàn)實不可調和矛盾來做。所以在統(tǒng)籌人心，凝聚力量上總顯得不足，總涉及個人、部門利益決斗的局面。

　　我們縱觀中國企業(yè)20年的發(fā)展歷程，除了諸如中石油、中石化那樣一批國有特大型企業(yè)基本上依靠天然壟斷地位獲取幾百億巨額利潤以外，中國大部分企業(yè)的成功多是因為有一位優(yōu)秀的“領路人”!

　　這些領路人，要么善于把握市場變化介入某一新行業(yè)、推出新品，要么善于經(jīng)營政府、銀行、上市機會等各種“資源”，他們嗅覺靈敏、精力旺盛，他們膽識過人、“無所不能”，他們或者白手起家打天下，或者接過爛攤子重整河山，在三十幾年的時間里演繹了一幕幕企業(yè)傳奇，有的顯赫一時，有的流星一閃，只有少數(shù)人“功德圓滿”，名利雙收!

　　最后能夠“功德圓滿” 企業(yè)家，其根本的致勝都是因為適應了規(guī)律的發(fā)展。流星一閃的企業(yè)也是違背了政治、經(jīng)濟規(guī)律的發(fā)展!

　　如果我們認真改革開放三十年來的企業(yè)，特別是1997年-2004期間的企業(yè)，就會發(fā)現(xiàn)研究掙錢企業(yè)都是符合了這一階段政治、經(jīng)濟、市場的階段性的發(fā)展規(guī)律，不管屬于先認識規(guī)律、在抓住規(guī)律，應勢而上;還是“無心插柳、誤入桃源”，都是符合了這一時期的發(fā)展規(guī)律。中國民營企業(yè)家為什么起家都是“關系專家”居多，這就是中國企業(yè)發(fā)展規(guī)律!

　　2008年我?guī)椭L安跨越在金融危機中，厘定“二年再造一個長安跨越”，就是超然認識了經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律，當別的企業(yè)都記著把產(chǎn)品變成現(xiàn)金的時候，我們卻把大把現(xiàn)金變成產(chǎn)品，從2008年8、6億到2010年32億就是經(jīng)濟規(guī)律的強大作用!

　　我們通過一個具體在發(fā)展中改善提升的案例來看企業(yè)運行規(guī)律的作用!

　　從GE運營管理看西方企業(yè)發(fā)展規(guī)律

　　1.用制度力將戰(zhàn)略落實為行動

　　我們都知道杰克.韋爾奇被稱之為“神奇CEO”及他著名的“數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略”，

　　GE是以四大戰(zhàn)略;全球化戰(zhàn)略、服務戰(zhàn)略、六西格瑪質量要求和電子商務戰(zhàn)略來獲得20年高速增長的，現(xiàn)在的問題是，GE在全球100多個國家有幾十種業(yè)務，34萬員工，如何讓如此龐大的企業(yè)按照統(tǒng)一的戰(zhàn)略去獲得高速增長呢?只靠杰克.韋爾奇的偉大顯然無濟于事，GE精心構造了以一年為一個循環(huán)，以一季度為一個小單元的“業(yè)務管理系統(tǒng)”，這才是GE真正強大的原因!

　　在類似中國海爾OEC系統(tǒng)。

　　如果把一家公司看做為一部機器，把公司的所有業(yè)務流程用1—12月的時間來編排，每個月應該做些什么，到哪個月應該達到什么效果，取得多少成績，這就是業(yè)務管理系統(tǒng)。

　　GE的業(yè)務管理系統(tǒng)是一個跨年度的系統(tǒng)，時間從前一年的第三季度開始到第二年的第二季度結束(見圖01)。

　　第三季度 戰(zhàn)略規(guī)劃階段：提出新舉措

　　戰(zhàn)略會議，這一會議的主題是分析環(huán)境，討論財務回報，提出新舉措或新戰(zhàn)略，并對實施中所需要的資源做出分析。戰(zhàn)略會議階段從7月份開始，8月份公司在各個業(yè)務層面開始非正式的思想交流，提倡創(chuàng)造性的建議和有針對性的方案。

　　9月份的第三季度公司執(zhí)行官會議，主工議題是三個：第一，提出優(yōu)秀表現(xiàn)的標準;第二：學產(chǎn)其他公司的優(yōu)秀經(jīng)驗;第三，總結重大實施中的優(yōu)秀經(jīng)驗(所有業(yè)務范圍內)，并分析客戶對實施過程的影響

　　圖01 GE 的業(yè)務管理系統(tǒng)

　　第四季度 運營計劃階段：落實新舉措

　　運營計劃會議階段從10月份開始，主題是具體的業(yè)務運營計劃，主要包括;(1)下一年度運營計劃的重點;(2)每個運營經(jīng)理提出關鍵舉措的成功之處;(3)所有業(yè)務部門的對話：我們在上一年的經(jīng)驗中得到哪些啟示到11月份，要求所有業(yè)務領導提出詳細的運營計劃，包括希望達到的目標，每個業(yè)務部門的業(yè)務計劃等。

　　12月份，這是年底的公司執(zhí)行官會議，主要議題是為第二年1月份的運營經(jīng)理會議制定實施日程，并通過各業(yè)務部門提出關鍵行動的措施與要點。

　　第二年第一季度 全球運營經(jīng)理大會(BOCA)：新舉措和新戰(zhàn)略的實施啟動

　　1月份，召開由全球600個所有業(yè)務部門領導參加的“運營經(jīng)理會議”，會議主要討論并通過各個業(yè)務領導送交的業(yè)務清單，宣布啟動新一年的戰(zhàn)略實施計劃;2月份，公司上下全力實施新戰(zhàn)略， 3月份，公司召開執(zhí)行官會議(35位業(yè)務部門CEO和公司高層參加)，這是每季度末都要召開的公司級業(yè)務質詢會，第一季度的內容是檢查客戶和市場反應，并檢查實施戰(zhàn)略所需的資源是否足夠。

　　第二年第二季度 檢查階段：檢查實施進度和效果

　　4月份，公司在互聯(lián)網(wǎng)上對11000名員工進行一次不具名的“CEO調查”，目的是要求員工對經(jīng)理進行評價。5月份開始，GE開始對所有業(yè)務領導和員工進行績效考核，主要內容包括：(1)業(yè)績;(2)對人才使用是否做到了人盡其才?員工對目標承諾的程度如何?(3)對所有員工的表現(xiàn)打分，并根據(jù)表現(xiàn)對經(jīng)理進行提升、獎勵或撤職。

　　6月份的公司執(zhí)行官會議，主要重點是總結戰(zhàn)略實施中的優(yōu)秀經(jīng)驗，質詢實施過程的領導能力，并總結客戶對新戰(zhàn)略實施過程的影響.

　　為什么GE能創(chuàng)造優(yōu)異業(yè)績

　　因為GE擁有這樣一個制度化的高效業(yè)務管理系統(tǒng)，通過這樣一個運營管理系統(tǒng)，GE能夠將公司的戰(zhàn)略思想在多達30多種業(yè)務中變成行動，GE自豪地在自己的年報中說：因為GE擁有這樣一個制度化的高效業(yè)務管理系統(tǒng)，GE可以做到所有的重大戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出，在一個月內就能夠完全進入操作狀態(tài)，而且總是可以在第一個循環(huán)就能在財務上獲得很好的效果。

　　這樣的系統(tǒng)在中國海爾同樣在運行叫“OEC”系統(tǒng)，相比較GE的系統(tǒng)，海爾的系統(tǒng)更加微觀，強調“日事日畢、日事日清”。同樣萬科有一套系統(tǒng)叫“PDCA”直接來源于戴明博士的戴明環(huán)，也是GE系統(tǒng)模式的源頭來源!

　　為什么優(yōu)秀的企業(yè)在提升改善期都在做這樣的運用管理系統(tǒng)呢?不管是宏觀的、還是基于微觀的?

　　答案是優(yōu)秀企業(yè)都是通過生存期、發(fā)展期都摸索、掌握了提升改善期的方法，也許方法的本身并不一樣，但結果卻殊途同歸!正如登珠穆朗瑪峰一樣，山頂?shù)娘L景都是一樣，但到達山定的路徑卻各不相同。