平衡計分卡（BSC）在公司推廣已有半年時間了。通過半年時間的推廣，公司及其下屬分公司、職能部門已分別完成了BSC建設工作，建立了BSC組織架構并明確了相應管理職責。同時，將BSC嵌入到各單位年度、月度重點工作計劃表中，真正做到戰(zhàn)略目標落實到人。當然，在前期推廣過程中，也存在不少問題，例如歷史數據收集、BSC知識普及等，需要在后期深化推廣中予以解決。

現在，筆者就如何在公司順利深化推廣BSC談談個人見解。

一、堅持戰(zhàn)略制導原則，將戰(zhàn)略目標層層分解到個人

BSC和績效管理淵緣頗深。1990年，卡普蘭教授和復興全球戰(zhàn)略集團總裁諾頓開始BSC理論研究時，首先是從公司績效考核開始的，即圍繞“未來的組織業(yè)績衡量”項目開展研究工作。至1993年，卡普蘭和諾頓將BSC延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略管理之中，讓BSC不僅成為公司績效考核的工具，也成為公司戰(zhàn)略管理的工具，明確提出企業(yè)應當根據企業(yè)戰(zhàn)略實施的關鍵成功要素來選擇績效考核指標。2001年，卡普蘭和諾頓兩人的專著《戰(zhàn)略中心組織》出版，書中闡述了新的理論研究成果：企業(yè)可以通過BSC，依據公司戰(zhàn)略來建立企業(yè)內部的組織管理模式，讓企業(yè)的核心流程聚焦于企業(yè)的戰(zhàn)略實施。因此，從BSC發(fā)展演進可以看出：推廣實施BSC，必須堅持戰(zhàn)略制導原則。結合公司實際，筆者認為應做好如下工作：

1、將BSC嵌入工作計劃管理工具中，實行捆綁式管理，增強各級管理人員戰(zhàn)略管理意識，提升公司戰(zhàn)略管理水平。

現在試運行的日工作通報制度所使用的《日工作通報表》，已將BSC嵌入表中。通過此表，使公司領導和下屬單位領導能時時清楚戰(zhàn)略目標及其目標值，不至于日常行動偏離戰(zhàn)略目標，影響公司戰(zhàn)略落地。

2、改變工作計劃管理報表和工作匯報模板。公司應按照上述思路改革工作計劃管理工具，改變工作計劃管理報表和工作匯報模板，即將BSC嵌入年度、季度和月度重點工作計劃表中；匯報工作（包括月、季、半年和年度工作匯報，以及年度營銷方案制訂和方案會審）也以此表為中心展開。此舉既堅持時時以戰(zhàn)略制導為原則，聚集管理公司戰(zhàn)略，又精簡公司工作計劃管理報表，提高管理效率。

3、科學分解戰(zhàn)略目標和目標值，做到人人有考核指標，人人有行動計劃。公司下屬單位應根據本單位的BSC，明確每個分支機構、每個員工的戰(zhàn)略目標和目標值，要求每個員工據此提出有針對性的年度、月度行動計劃，并將行動計劃納入監(jiān)控范圍。同時，公司績效管理要跟進，直接主管按月、季等定期同下屬員工一起回顧本單位和個人戰(zhàn)略目標及其目標值和行動計劃落地情況，幫助員工分析本單位、個人業(yè)績表現及其兩者之間的關聯性，提高員工團隊意識和自身目標管理能力。

二、緊密圍繞BSC狠抓督察管理工作，確保戰(zhàn)略執(zhí)行到位

督察工作是授權管理制度下的必然要求，有授權必然有監(jiān)控；督察工作也是PDCA管理循環(huán)中的關鍵一環(huán)。

所謂督察，包含有監(jiān)督檢查和調查研究的意思，主要包括對各種例行工作的檢查，也包括對日常工作開展質量、對某項決議或制度等的落實情況的檢查；對監(jiān)督檢查過程中發(fā)現的難點問題，責成相關部門作專題調查研究，予以解決。通過加強督察管理，旨在提高整個公司的快速執(zhí)行能力，促進各項工作計劃、會議決議、管理制度等有效落地，提高公司整體市場反應能力和目標達成能力。
    通過圍繞BSC開展督察工作，提升公司各級單位和人員的戰(zhàn)略執(zhí)行力。公司專、兼職督察員重點監(jiān)控各單位基于本單位BSC提出的年度、季度和月度重點工作計劃實施情況，支持公司BSC落地，也即通過支持公司下屬單位戰(zhàn)略落地來支撐公司戰(zhàn)略落地。

各部門和分公司領導應將督察工作與本單位戰(zhàn)略目標實現掛鉤，給予督察管理工作以足夠的重視。公司下屬各單位應根據公司既定的工作部署和實施方案，組織落地，強化本單位督察管理系統(tǒng)建設。

三、緊密圍繞BSC中戰(zhàn)略目標開展流程優(yōu)化工作，確保工作順暢和工作效率，支持公司戰(zhàn)略執(zhí)行落地

緊密圍繞BSC中戰(zhàn)略目標開展流程優(yōu)化工作，需要應用價值樹模型。價值樹模型實際上是一種因果關系鏈分析工具，是指在指標之間尋找對應的邏輯關系，在價值樹模型圖上分別列出你公司的戰(zhàn)略目標，對應的關鍵績效指標及驅動這些指標的關鍵驅動流程及對應的關鍵流程績效指標，以及可能涉及與該指標相關聯的部門。

通過價值樹模型圖，我們能發(fā)現一些決定戰(zhàn)略目標能否順利實現的關鍵驅動流程和對應的關鍵流程績效指標。對這些關鍵驅動流程，流程管理人員應指導相關部門開展流程調研和流程優(yōu)化工作。通過調研，分析現行流程的合理性、有效性，針對存在的問題，提出解決方案和流程優(yōu)化意見，經公司領導批準后組織實施。經過優(yōu)化，確保關鍵驅動流程科學合理性，從而保證各環(huán)節(jié)工作順暢和工作效率，支持公司戰(zhàn)略執(zhí)行落地。

公司將公司戰(zhàn)略和關鍵工作納入公司BSC，細化到下屬分公司BSC中。因此，公司流程管理人員應緊密圍繞上述重點工作開展關鍵流程優(yōu)化工作。通過應用價值樹模型，確定所有關鍵驅動流程。之后，通過流程調研和流程分析，尋找更合理的流程，用更科學的流程支持公司戰(zhàn)略和關鍵工作落地。

BSC推廣并非一促而就，而是一個需要不斷完善、逐步深入的過程。結合公司實際，筆者認為BSC推廣不宜操之過急，可考慮分三個階段進行，即推廣應用、完善提高和靈活應用三個階段。在推廣應用階段（2005年8月至2006年年底），重點在于熟悉BSC，普及BSC知識，能基本運用BSC服務公司戰(zhàn)略和戰(zhàn)略執(zhí)行分析；在完善提高階段（2006年8月至2007年年底），重點在于解決應用中的熱點問題，能幫助公司各級管理人員較好地運用BSC，從而提升公司戰(zhàn)略管理水平。同時，可適時在更低層機構推廣BSC；在靈活應用階段（2008年開始），重點在于圍繞建立戰(zhàn)略中心型組織目標開展BSC建設工作，讓公司所有經營活動時時圍繞公司戰(zhàn)略展開。