屈原絕不會(huì)投江，如果他讀了這篇管理領(lǐng)導(dǎo)的好文
小佛爺說
年年端午，插艾草、吃粽子、飲雄黃、賽龍舟，各種喜慶祥和，讓小佛爺幾乎忘了，兩千多年前的今天，屈大夫痛感懷才不遇，悲嘆報(bào)國無門，抱石自沉汨羅江。
我們今天都知道，端午的由來，是屈原無法說服自己的領(lǐng)導(dǎo)楚懷王，政治主張無法實(shí)現(xiàn)，反而因猜忌而被冷落。小佛爺不禁聯(lián)想，如今在各種組織中，很多職場(chǎng)中人也面臨同樣的問題，他們自認(rèn)為有遠(yuǎn)見卓識(shí)、奇思妙想，但卻無法勸說老板賞識(shí)自己或采納意見，輕則受到奚落，重則丟掉飯碗。
他們雖然不會(huì)像屈原一樣想不開，但是他們都希望找到好辦法，讓老板看到自己的亮點(diǎn)，采納他們的意見。
為此小佛爺我翻箱倒柜，終于在自家寶庫里翻出奇文一篇，內(nèi)含妙計(jì)7條，定能讓老板們言聽計(jì)從。小佛爺讀完不禁掩卷長嘆：如果屈大夫當(dāng)年就能讀到這些文章就好了，我們寧愿沒有這樣一個(gè)始于悲傷、繼而歡狂的端午節(jié)?。『昧?，閑話少敘，大家看文章吧：
眾所周知，如果企業(yè)的中層員工無法建立并推廣革新理念，組織就不能蓬勃發(fā)展。中層員工能夠直接接觸到顧客、供應(yīng)商及同事，因此匯總了各路寶貴意見。他們所處位置利于其判斷某種產(chǎn)品的市場(chǎng)成熟與否，或者提早覺察出某合作項(xiàng)目可能不會(huì)成功。但在自上而下的等級(jí)制下，他們擔(dān)心自己的提議一旦效果不理想，反而引火燒身。出于太多苦衷，他們不得不屈從于上級(jí)，并對(duì)其想法和關(guān)注的問題只字不提。 即使中層管理者敢于直抒己見，仍有大多數(shù)人對(duì)如何向上司推銷其提議感到困擾。他們很難在公司決策制定初期就將自己的提議上升到“戰(zhàn)略”層面；他們甚至無法參與到此類討論。研究表明，高層領(lǐng)導(dǎo)常常摒棄下級(jí)所提寶貴意見，大部分原因?yàn)椋喝绻吖苷J(rèn)為這些意見與公司業(yè)績(jī)關(guān)聯(lián)不大，就不會(huì)給予其足夠重視。中層管理者不得不想方設(shè)法改變高管的成見。 如果他們勸說上司時(shí)提供一些背景信息，比如提供個(gè)人能力的有力證明，增強(qiáng)自身可信度，或者處于能夠直言不諱的文化氛圍中，就能達(dá)到事半功倍的效果。盡管說服上司仍需多方努力，但通過一些勸導(dǎo)方法，中層管理者能夠提高成功的概率。 1定制推銷方案
相比本研究中其他策略，定制推銷方案對(duì)能否成功說服決策者起決定作用。議題推銷者首先應(yīng)熟悉并綜合考慮上司的價(jià)值觀、學(xué)識(shí)以及所要達(dá)成的目標(biāo)，然后定制特色推銷方案。
一家跨國石油公司加拿大分公司的區(qū)域銷售經(jīng)理就通過這一策略，說服了公司高管重組銷售部，同時(shí)改變了公司吸引及激勵(lì)人才的機(jī)制。在石油領(lǐng)域，石油公司的銷售團(tuán)隊(duì)因顧客而創(chuàng)建，但這家公司卻按區(qū)域組織銷售團(tuán)隊(duì)。因?yàn)楹芏囝櫩驮诙鄠€(gè)區(qū)域都有辦公室，一個(gè)區(qū)域銷售團(tuán)隊(duì)的客戶會(huì)與另一支團(tuán)隊(duì)的重疊，因此常會(huì)有團(tuán)隊(duì)將其他團(tuán)隊(duì)與同一客戶談好的議價(jià)壓到更低，出現(xiàn)自相殘殺的局面。組織結(jié)構(gòu)混亂導(dǎo)致公司賞罰不明、員工與顧客溝通不暢。此外，大多數(shù)銷售代表只有固定工資，沒有提成，進(jìn)一步加劇了公司困境。“我們的對(duì)手因此挖走了本公司過半銷售員?！边@位區(qū)域經(jīng)理感慨道。幾乎所有的頂尖人才都離開了公司，而考慮到銷售部門工作低效且不規(guī)范，如此嚴(yán)重的人員流失不足為奇。雖然構(gòu)建起這套銷售體系的高管能力足夠，但缺少銷售經(jīng)驗(yàn)。僅存的銷售團(tuán)隊(duì)也只是專業(yè)知識(shí)扎實(shí)，但實(shí)際經(jīng)驗(yàn)不足，而且由于團(tuán)隊(duì)人數(shù)過少，銷售業(yè)務(wù)難以為繼，更不可能壯大。 但這位區(qū)域經(jīng)理最初向上司和幾位高管反映這些問題時(shí)，遭到了拒絕。上級(jí)認(rèn)為他的方案只會(huì)讓員工更辛苦?！肮疽呀?jīng)流失了大半銷售團(tuán)隊(duì)，我覺得這是個(gè)危險(xiǎn)信號(hào)?！彼蛭覀兘忉尩?。后來，他選擇去詢問決策權(quán)更大的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)銷售業(yè)績(jī)有何期望，答案給他帶來了希望。其中有一位是加拿大分公司營銷和銷售新任副總裁。他回應(yīng)稱，希望銷售團(tuán)隊(duì)停止廝殺，不要破壞公司在客戶心目中的誠信度。 這位區(qū)域經(jīng)理根據(jù)他收集的意見反饋，起草了一份建議書，闡述了他的建議將如何兌現(xiàn)公司CEO對(duì)股東的承諾，即讓公司在4年內(nèi)收入翻番。他指出，按客戶而不是按區(qū)域設(shè)置銷售團(tuán)隊(duì)可以防止銷售人員同室操戈，從而解決副總裁所關(guān)心的問題。他還提出，要在CEO指定的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)增收目標(biāo)，公司應(yīng)吸引并留住資深銷售員。他強(qiáng)調(diào)，每年銷售代表流失率高達(dá)40％，他就此給出了解決方案，即引進(jìn)本行業(yè)內(nèi)招聘及管理人才的最佳體制，比如提成制就能夠吸引并留住有經(jīng)驗(yàn)的人才。組織培訓(xùn)則可以幫助不成熟員工學(xué)習(xí)維護(hù)客戶關(guān)系的重要技能。 加拿大分公司副總裁批準(zhǔn)了這份建議書，并提供資源確保方案得到實(shí)施。這位區(qū)域經(jīng)理說：“我們?cè)黾恿艘恍┙?jīng)驗(yàn)豐富的銷售人員之后，銷售部在4年內(nèi)只有一人離職。”這使曾經(jīng)居高不下的離職成本幾乎降為零。公司還在員工培訓(xùn)上投資了7.5萬美元，而員工會(huì)就所學(xué)開展銷售競(jìng)賽，帶來每周270萬美元的新業(yè)務(wù)收入，所以公司所得回報(bào)遠(yuǎn)超其投資額。盡管公司沒有實(shí)現(xiàn)其4年?duì)I利目標(biāo)，但在5年內(nèi)收入翻番。 新措施取得成效后，高管不再認(rèn)為員工太懶導(dǎo)致銷售部問題重重。同時(shí)，優(yōu)秀員工不再成批離職，一半是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)層思維模式的轉(zhuǎn)變，一半是因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)得到改善，人才受到重視。 這位區(qū)域經(jīng)理將此次改革成果歸功于精心定制的建議方案。這份方案不僅針對(duì)加拿大分公司副總裁和其他領(lǐng)導(dǎo)所關(guān)心的問題，還涵蓋了這位經(jīng)理對(duì)“實(shí)現(xiàn)公司預(yù)期收入目標(biāo)的建議”。一份書面方案和一次報(bào)告既讓他省去了召開各種會(huì)議之苦，又讓他站在更高的平臺(tái)上，講出自己的主張，并贏得該有的支持。
2美化表述方式
你的議題能否出現(xiàn)在公司的重要任務(wù)欄中，很大程度上取決于你如何包裝它。如果你不充分說明一項(xiàng)新技術(shù)如何實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，比如如何更及時(shí)回應(yīng)客戶需求，那這個(gè)方案就顯得無足輕重。因此，議題表述方式就變得很重要。如果你的提議符合公司戰(zhàn)略規(guī)劃，就會(huì)得到人力和物力支持。 同樣，如果你是某個(gè)事業(yè)部負(fù)責(zé)人，準(zhǔn)備開會(huì)推薦你的一個(gè)下屬進(jìn)入最高管理層，你就應(yīng)該贊揚(yáng)她總是能夠超額完成任務(wù)，并指出她將如何實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)。你可以假設(shè)她職權(quán)擴(kuò)大后會(huì)有何作為，比如她可能讓業(yè)績(jī)慘淡的部門起死回生，或讓部分表現(xiàn)平平的業(yè)務(wù)重獲生機(jī)。相比只用她的成績(jī)說話，用這種方式表述她的重要性更能讓決策者感到，公司急需像她這樣的人才。你要表達(dá)的不僅僅是她業(yè)績(jī)突出、理應(yīng)晉升，更要表明她有能力改變現(xiàn)狀，解決公司當(dāng)前問題。 以上例子說明，著重指出議題能給公司帶來多少效益，是說服上司的有效方法。用公司效益打動(dòng)人心比道德約束有效得多。在本研究中，僅有的幾例推銷為教條式提議，而且不是以失敗告終，就是得不到長久支持。如果議題推銷者想用道德籌碼推廣其方案，那上司就會(huì)覺得他們?cè)谠u(píng)判自己的品格，因此反應(yīng)冷淡。
議題推銷者不僅要強(qiáng)調(diào)公司效益，還應(yīng)指出議題的緊迫性，比如可以將自己的方案比作轉(zhuǎn)瞬即逝的機(jī)會(huì)。成功的推銷者更傾向于強(qiáng)調(diào)公司會(huì)因接受其提議而獲得什么。著重介紹議題的正面效應(yīng)可以讓上司感到自己能夠處理所議問題，因此會(huì)積極接受這一方案。
向上司強(qiáng)調(diào)不采納你的方案所導(dǎo)致的負(fù)面后果，可以迫使他們實(shí)施你的方案，但也可能適得其反。因?yàn)闆Q策者發(fā)現(xiàn)面臨的潛在風(fēng)險(xiǎn)后，有時(shí)會(huì)產(chǎn)生鴕鳥心態(tài)，對(duì)你的提議置之不理。采用威脅手段迫使上司接受提議的成功幾率與失敗幾率相當(dāng)，這可能是因?yàn)檫@種方法利弊參半：你很難判斷向上司施壓后，他們反響“強(qiáng)烈”，還是“強(qiáng)烈”反對(duì)。
最后一點(diǎn)，議題推銷者可以對(duì)相關(guān)議題采取捆綁式宣傳，提高成功率。比如說，如果你呼吁為家有病患或老人的員工增加假期，那么可以同時(shí)倡議增加親子假。因?yàn)橛绊懨鏀U(kuò)大后，即使議題不大，也能引人注目。改變表述方式后，贍養(yǎng)老人的議題就上升為要求平衡工作與生活的倡議。 3控制情緒
由于議題推銷涉及人際往來，而且議題爭(zhēng)議性往往很大，所以推銷者推廣議題時(shí)，難免會(huì)情緒波動(dòng)。如果他們的激情表現(xiàn)得恰如其分，就很有可能引起關(guān)注，并帶動(dòng)更多人行動(dòng)。但激情與憤怒只有一線之隔。人們提出倡議，往往正是因?yàn)槭軌蛄爽F(xiàn)行制度或某些行為，而且為推銷議題所做的努力一旦受阻，他們會(huì)更惱火。
盡管議題推銷者的強(qiáng)烈情緒可以激發(fā)上司有所行動(dòng)，但不加控制地釋放情緒反而會(huì)導(dǎo)致事倍功半。如果決策者發(fā)現(xiàn)下級(jí)的方案中含一些負(fù)面情緒，就會(huì)認(rèn)為這些員工只是愛發(fā)牢騷，而不是革新者。沃頓商學(xué)院的亞當(dāng)?格蘭特（Adam Grant）的最新研究表明，能夠控制自己情緒的人，或者起碼能控制自己不把情緒擺在臉上的人，可以更從容提出倡議，也往往易于獲得更高評(píng)價(jià)。
本研究也支持格蘭特這一論點(diǎn)，即成功的議題推銷者比失敗的推銷者更能控制自己的情緒。后者有時(shí)也會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們的確是因情緒失控導(dǎo)致推銷失敗。
議題推銷者不僅要控制自己的情緒，還要留意并控制決策者的情緒；二者都決定了你能否推銷成功。在這方面，本文開頭提到的約翰?希利就做得很好。他預(yù)料到當(dāng)眾指出老板選擇了一個(gè)低效、昂貴的天然氣凈化系統(tǒng)，會(huì)令老板難堪，因此他謹(jǐn)慎地為老板辯解為：老板做決策時(shí)，新技術(shù)的用戶評(píng)價(jià)尚未出現(xiàn)。如果推銷者想說服決策者，就要激發(fā)他們的正面情緒，比如強(qiáng)調(diào)議題將帶來的效益或可行性。本研究表明，成功的議題推銷者比其他推銷者用到這一策略的次數(shù)要更頻繁。
4看準(zhǔn)時(shí)機(jī)
看準(zhǔn)時(shí)機(jī)后再提出議題也很關(guān)鍵。時(shí)機(jī)可能出現(xiàn)在公司工作重心轉(zhuǎn)移的時(shí)候，可能出現(xiàn)在公司員工變動(dòng)的時(shí)候，也可能出現(xiàn)在上司關(guān)注點(diǎn)轉(zhuǎn)變的時(shí)候。本研究中的成功推銷者比其他推銷者對(duì)機(jī)會(huì)的敏感度高出一大截。頂尖推銷者可以觀察到自己的議題能聯(lián)系上哪些大眾日漸關(guān)注的話題或潮流，并“順?biāo)浦邸保屪h題向受關(guān)注的熱點(diǎn)靠攏。
議題推銷者除了要警惕大趨勢(shì)和大事件外，還應(yīng)考慮到議題的緊迫性。如果你的議題與即將上市的產(chǎn)品或軟件緊密相關(guān)，那時(shí)機(jī)就到了，你無論如何也要提出來。但最新研究表明，如果提出某項(xiàng)議題的時(shí)間并不緊迫，而且決策者還在探索階段，開放式詢問就比提出具體解決方案更有效。當(dāng)然，議題推銷者不可能總了解到上司所面臨問題的緊迫程度。但如果你觀察到公司有急待解決的問題，可以試著在建議書中僅就這一議題展開討論，以吸引更多人加以思考。
5結(jié)盟
如果議題推銷者能夠聯(lián)合更多人發(fā)起倡議，效果比單打獨(dú)斗要好得多。如果有很多人不遺余力參與進(jìn)來，那企業(yè)就不得不盡量且盡快接受聯(lián)合方案。方案支持者中，有人可能掌握重要數(shù)據(jù)，有人可能和你要?jiǎng)裾f的高管有私交。因此，為集合更多優(yōu)勢(shì)，成功的議題推銷者往往會(huì)聯(lián)合同事，一起推銷新方案。
談判專家建議，你可以動(dòng)員盟友、勸說反對(duì)者支持你的提議或至少不要干擾議題的提出，同時(shí)還要采取行動(dòng)來贏得中立者的支持。如果你準(zhǔn)備結(jié)盟，可以聯(lián)合相關(guān)領(lǐng)域的專家來增強(qiáng)你的可信度。此外，最新研究表明，聯(lián)合上司信任的人也同樣重要。議題推銷者既可以利用自己的人脈，也可以聯(lián)合沒有交集的人，這會(huì)幫你吸收到更多可能支持你或給你專業(yè)幫助的人。
6照章辦事
以上所講策略可以歸結(jié)為兩大特點(diǎn)，即戰(zhàn)略性和關(guān)聯(lián)性。前者指推銷者須清楚組織目標(biāo)、如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)以及決策者所起作用；后者指推銷者須明白誰會(huì)關(guān)心其議題、誰會(huì)受到影響、誰會(huì)反對(duì)等等。成功的議題推銷者還需要掌握第三點(diǎn)，即了解組織規(guī)則。舉例來說，議題推銷者須清楚領(lǐng)導(dǎo)一般根據(jù)什么數(shù)據(jù)做決策、他們喜歡以何種方式接收信息以及他們是否傾向于支持和自己觀點(diǎn)一致的提議。弄清楚這些規(guī)則，你就會(huì)明白本文中其他策略將有何效果，比如研究表明，推銷環(huán)保議題的員工如果想通過煽動(dòng)上司情緒來達(dá)到目的，就要先確定上司是否積極支持環(huán)保，否則，成果甚微。 推銷者須弄清一項(xiàng)重要規(guī)則，即應(yīng)使用正式還是非正式手段推銷議題。推銷者可通過閑談表達(dá)個(gè)人意見，并避免讓上司在公共場(chǎng)合感到難堪。但正式手段更有威懾力，能給決策者施壓。議題推銷者在明確公司目標(biāo)后，應(yīng)權(quán)衡使用哪種手段更為恰當(dāng)。在我們研究的一家公司中，雖然高層領(lǐng)導(dǎo)稱公司需要?jiǎng)?chuàng)新思維，但實(shí)際上，即使在非正式會(huì)議上，那些不用公司模板做幻燈片的人也會(huì)遭到嚴(yán)厲斥責(zé)。結(jié)果是員工只得用正式手段推銷議題，心里卻明白此舉并不利于創(chuàng)新。
成功的推銷者比未售出提議的人用到正式策略的次數(shù)多，并較少用非正式策略。因此可以看出，多數(shù)商業(yè)組織都強(qiáng)調(diào)規(guī)矩和禮節(jié)。議題推銷者會(huì)順應(yīng)規(guī)則，調(diào)整辦事作風(fēng)。但我們收集的定性數(shù)據(jù)表明，排序也很重要。成功的推銷者常先以非正式方式說出自己的提議，如果關(guān)注度高，再正式提出議題。
7給出解決方案
人們通常認(rèn)為，他們要是提出問題，最好也要給出解決方案，而議題推銷者最常利用這一策略。成功的推銷者用到這一策略的次數(shù)更多。他們給出的解決方案很具體，比如為解決制度疏漏，增加運(yùn)營團(tuán)隊(duì)。提議嘗試新領(lǐng)域時(shí)，他們還常會(huì)給出資金方面的建議。 推銷者給出解決方案，能證明自己認(rèn)真思考了議題，并尊重領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)間。最新實(shí)驗(yàn)結(jié)果表明，給出解決方案的議題推銷者能獲得更高評(píng)價(jià)。
但弊端是：如果員工沒有想出解決方案，就很可能不提出問題。本研究數(shù)據(jù)表明，這對(duì)解決方案速度跟不上問題出現(xiàn)速度的公司來說，非常不利。推銷者若認(rèn)為很有必要提出某個(gè)議題，卻沒想到解決方案，可以先給出解決此問題的基本思路。
沒有任何靈丹妙藥可以讓你在推銷議題時(shí)，化解所遇到的一切問題，或者能讓你不冒風(fēng)險(xiǎn)，不遇挫折。但熟練運(yùn)用以上策略的推銷者往往成功的機(jī)會(huì)更大。議題推銷過程環(huán)環(huán)相扣，中間不能脫節(jié)。要做到這點(diǎn)，推銷者必須打好基礎(chǔ)、把握節(jié)奏并有足夠耐心。如果中層管理者可以出色地完成這項(xiàng)任務(wù)，他們的提議就能獲得決策者關(guān)注，并改變現(xiàn)狀。 原文參見《哈佛商業(yè)評(píng)論》2015年1-2月《七招讓老板言聽計(jì)從》。
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