2015-02-07陳馨賢陳馨賢

    現(xiàn)在組織越來越重視人才的培養(yǎng)，從人力資源管理的角度來看，這是一個很好的趨勢。這個趨勢從側(cè)面反映出組織對人才的重視，對人力資源管理的重視。 筆者認為，人才的培養(yǎng)固然重要，卻不是人力資源開發(fā)與管理的第一步，如果我們選得人不對，組織賦予他再大的精力、再多的時間，也未必能出結(jié)果。

    同時，我們在選擇人的時候，我們只選擇了這個人能力，而忽略了其它的因素，那么，用人的風險則太大了。筆者認為，在我們招聘人才時、內(nèi)部競升，我們可以從多方面去綜合評價。更多相關(guān)文章請在微信公眾平臺，搜陳馨賢 加關(guān)注。具體而言我們要考慮以下因素：

一、意愿

就是說，這個人有沒有做這個工作的想法，有沒有做這個工作的興趣，這是一個用人的方向性問題。正如，我們?nèi)ヂ眯蟹较蝈e了，走得越快，裝備越精良，離目的地越遠。有朋友會說，沒關(guān)系，地球是圓的，只要一直走總能走到地方的。人心都是肉長的，只要我們努力，他總是會被我們改變的。真是如此嗎？地球確是圓的，環(huán)球旅行者又有幾人，能夠堅持走下來的又有幾人，有幾個從不放棄一直堅持的。再者說，如果方向?qū)α?，我們一天的時間就到達了目的地，而我們環(huán)球旅行又要花幾百個、幾千個一天呢？當我們錯過了，這幾百個、幾千個之后，心境勢必會發(fā)生變化，原來的那個目的地，還是我們當初想去的地方嗎？同樣的，人心卻是肉長的，人可以感受到別人給他的溫情與感動。普天之下，又有幾人愿意為了別人一直改變下去的呢？或者，我們換個想法，小時候，多數(shù)朋友都會有一個理想，不是自己的，而是父母的。父母希望我們將來如何、如何？如朗朗等等。朗朗在成功之后難免渴望自己的理想可以成真，如朗朗者又有幾人，多數(shù)朋友會選擇抗拒，而不是順從。正如道德經(jīng)中所言：“道可道非常道，明可明非常明”，能夠真正改變一個人的，永遠不是外力，而是內(nèi)心的改變。強扭的瓜總是不甜的，沒有人不喜歡改變，同樣沒有人喜歡被改變。

二、能力

    管理分為三個階段，產(chǎn)能管理、產(chǎn)程管理、產(chǎn)出管理。產(chǎn)能管理是說這個人要具備做事情的能力，正如，我們從不懷疑一個低學歷的人能夠做出偉大的成績，如顯微鏡的制造者，列寧虎克；如以李嘉誠為代表的老一代杰出商人，他們的學歷都不是很高，但是，他們從工作中、從實踐中學習、總結(jié)、成長、成熟的能力卻是驚人。而這從實踐中學習、總結(jié)、成長、成熟是未知的未來，風險太大。我們不如在選人時就選擇，業(yè)務(wù)能力強的上手快、學習能力強的發(fā)展好等等。產(chǎn)能管理就象是一臺機器的發(fā)動機，發(fā)動機不匹配，機器如何運轉(zhuǎn)呢？接著是產(chǎn)程管理，產(chǎn)程管理是指崗位管理，指的是這個人工作過程如何？產(chǎn)出管理，才是我們工作的業(yè)績。而現(xiàn)在越來越多的組織只看重結(jié)果，從不考虎這個人是不是具備做這件事情的能力，崗位中工作表現(xiàn)如何？在眾多的能力之中因崗位有異，所需的能力必有差異，筆者認為以下幾種能力是任何一個崗位都必須的：

    業(yè)務(wù)能力，能夠正常的開展工作，不會影響整個組織正常的工作秩序；

    學習能力，活到老學到老，環(huán)境在時刻變化，工作內(nèi)容也總會有著階段性的調(diào)整，學習能力強的人，不需要組織強迫其如何如何，而會自己去補充工作中能力的不足。同樣的，學習能力強的人，適應(yīng)能力也相對來說好一些；

    總結(jié)能力，記得，當年華為的任正非，曾經(jīng)在會上問過自己的下屬，為什么自己的水平比他們高。大家眾說紛紜，有的人說，任總能力高。有的說，任總想得周全等等。任正非卻坦言，他的水平高，只是源于，他更善于從事情中總結(jié)而已。類似的說聯(lián)想的柳傳志也曾有言，足可見總結(jié)能力的重要性。常人說吃一暫要長一智，筆者則感悟，我們是不是可以事過靜下心來多想一想，吃一暫長三智呢？是不是可以看他人吃一暫我們長一智呢？

    行動能力，前文提到，能力正如機器的發(fā)動機，那么，行動能力就是發(fā)動機里的馬達，馬達運轉(zhuǎn)了發(fā)動機才有了動力。正如，一個中年男人，到教堂中祈禱“我最尊敬的主啊，我渴望您保佑我中個500萬吧，如果您能讓我中個500萬，我將一生侍奉您。”過了幾天，他又來到了教堂，比前次更加虔誠的祈禱“我最最尊敬的主啊，我求求您，您保佑我中個500萬吧，如果您能讓我中個500萬，我將一生盡心盡力的侍奉您?！本瓦@樣，中年男人，每隔幾天就會來一次，一次比一次更虔誠，終于有一天，中年男人，陰著臉來到了教堂。他說“我說，主啊，我求了你那么長時間，祈禱了那么多次，你為什么不讓我中個500萬呢？”話音剛落，從空中傳來一個莊嚴的聲音“我親愛的信徒，我真心的想幫助你中個500萬，可是，你是不是可以先買一張彩票呢？”沒有行動能力，其它的能力，都不可能完全發(fā)揮作用。更多相關(guān)文章請在微信公眾平臺，搜陳馨賢 加關(guān)注。

    協(xié)作能力，我們看到在組織中有幾個變量很有意思，他們分別是：1+1>2、1+1=2、0<1+1<2、1+1<0，這是什么意思呢？1+1>2，這是組織中最好的變量，說是大家可以取長補短，共創(chuàng)業(yè)績，這個時候組織的業(yè)績是最好的。1+1=2，這是說組織中，大家相互之間彬彬有禮、相安無事，各自做著各自的工作，組織業(yè)績正常發(fā)展。0<1+1<2，這是說組織中，大家都各自為政，只考慮自己部門的業(yè)績?nèi)绾?，不看整體的業(yè)績，更不管其它部門的死活，組織業(yè)績未能正常發(fā)揮，業(yè)績較低。1+1<0，這是說，組織中大家紛紛斗氣，不為業(yè)績而為個人利益、個人面子等等因素，起內(nèi)訌、玩陰謀、耍心機，搞得組織中烏煙瘴氣，大家都不事生產(chǎn)，組織自然沒有業(yè)績可言。在這幾個變量中，大家可以看出，組織業(yè)績的發(fā)揮，不是與那一個人相關(guān)，而是與所有的人相關(guān)。這個所有人，分別來自不同的地方、不同的學校，有著不同的文化背景、性格秉性，要把這些個體擰在一起發(fā)揮作用，只靠組織的要求，領(lǐng)導(dǎo)的督導(dǎo)是不夠的，這需要，個體本來就具備協(xié)作能力。個體需要明白，協(xié)作的首要因素是求同存異，要認同對方，認同對方與自己不同點。認同對方有地方比自己更加優(yōu)秀，有的地方不如自己。要認同，自己的想法，可以與他人溝通，而不能強加與他人。

溝通能力，組織中70%的問題是由于我們?nèi)狈贤ǘ鴮?dǎo)制的。溝通能力強的人，在組織中更受歡迎，更容易贏得領(lǐng)導(dǎo)的認可、同事的欣賞、下屬的尊敬。

三、堅持

    前幾年，我到一家組織做輔導(dǎo)，這家組織的領(lǐng)導(dǎo)為了表示對我的感謝，在輔導(dǎo)期間安排我去了當?shù)刂娘L景區(qū)瀏覽，而這位特意抽了半天的時間陪我一同前行，讓我甚是感謝。同行中，這位領(lǐng)導(dǎo)突然問我“陳老師，我們單位前幾年搞了一次改革，為什么就無始而終了呢？”后來，我了解到，他們的改革，從方向上、目標上、資源利用、前景等等都是非常好的，只是在改革中，并沒有如想象般那明顯的讓人們看到了改革的效果，后來，大家就慢慢的放慢了腳步，到后來無始而終?？粗@位領(lǐng)導(dǎo)遺憾的表情，腦海突然出現(xiàn)了這樣一句話“事情的只所以沒有成功，往往是我們自己先放棄了。”

    正如，水滴是可以石穿，當?shù)沃沃鴽]水了，自然是穿不了石的。事情只要是我們做了正確的選擇，努力了，總是會成功，當努力的過程中，動力不足了，沒有了堅持了，自然就只要失敗一個結(jié)局了。而一個人才是不是具備堅持的能力，則彰顯出這個人才是不是可以打硬杖，而在我們的組織中，雖然，不是總在戰(zhàn)火硝煙中生存，但是，時時來場戰(zhàn)役也總是常事，如果我們的人才，平時個個都是虎膽英雄，打硬杖時，變成鼠膽熊包，那么組織如何生存。

    想當年，多少帝王將相，請來名人賢士幫助自己選擇優(yōu)秀的人才，幫助自己成就偉；想當年，曾國潘憑借一紙冰鑒，為自己選擇合適的將領(lǐng)。君子務(wù)本，本立道生，而如今，我們用人，自然要遵循前人之鑒，選擇可用之材、可造之材、可隨之材，方能幫助我們成就事業(yè)。