導(dǎo)讀：海底撈是餐飲業(yè)的管理標桿，雷軍口中的三位老師之一。為什么創(chuàng)始人張勇認為海底撈從來就不是家文化？焦慮，怕被顛覆，海底撈也有成長的煩惱，在轉(zhuǎn)型的陣痛中逐漸去魅。 作者：關(guān)雪菁，來源《中國企業(yè)家》雜志，原題《海底撈踢翻老鍋底，你還學(xué)不學(xué)》
張勇發(fā)火了。
那天倒春寒，在海底撈北京市大興物流中心，張勇在門口看到兩名站崗的保安在寒風中瑟瑟發(fā)抖向他敬禮。他走進會議室第一件事，就是把主管叫過來質(zhì)問：“這么冷的天，干嘛讓人家挨凍，敬這沒有意義的禮。讓他們進屋里去呆著，再裝兩個暖氣，花不了多少錢嘛。”
我們也在，聽著他訓(xùn)下屬，有點尷尬，不過這也符合外界對他的想象：海底撈創(chuàng)始人張勇，不就應(yīng)該是一個待最基層員工如兄弟的人嗎？
如果說張勇是故意表演給外人看，又不像：“他們把我想象的太好了，其實我不是那樣的”，他幾次努力做出一個兇悍的表情，“我就是個資本家！”
是不是有點暈？就如同周星馳的喜劇，主角剛有一個高大正義的出場，然后就把自己解構(gòu)了。
四年之前，海底撈已成中國服務(wù)業(yè)的標桿，突如其來的盛名，張勇如何面對？
他很焦慮。
2014年，他做過一個與壓力有關(guān)的測試，呈現(xiàn)出的結(jié)果是，他的工作“本我”壓力很大，特別疲勞，精力嚴重消耗。 從張勇表面看，感覺不到他的壓力。在商學(xué)院，同學(xué)們只覺得他風趣、樸實又低調(diào)，很真實的一個人，誰都想跟他聊聊天。 2015年春節(jié)前一個夜晚，四川青城山下一個酒店大堂吧，我們第一次拜訪張勇。他穿著一件高領(lǐng)衛(wèi)衣，坐在雙人沙發(fā)正中間，個頭不高，相比下沙發(fā)顯得太大。比起4年前，他略胖了，有了一點小肚子，眼袋更深，煙一根接一根的抽。
他嘻嘻哈哈，妙語連珠，往往惹得人捧腹大笑，可又習慣下意識的用雙臂環(huán)抱胸前。當聽到對海底撈的質(zhì)疑，他坐回暗處，沒有回避問題，卻露出不經(jīng)意的疲憊。
張勇提到了魏東。2007年，這位國金證券一把手，當著父母妻子的面，跳樓自殺。彼時，從外部看，魏東有名有利，風頭正健。張勇認識魏東，魏東跳樓之后他也去看過。他說自己能理解魏東，身居高位總要承受別人無法理解的焦慮和壓力。 他的焦慮由來已久。
在外界一片贊譽之聲環(huán)繞的2011年，張勇曾在自己微博上寫到“盛名之下其實難副，這就是海底撈的現(xiàn)狀”。很多人在下面評論說：張總太謙虛。張勇試圖再說服對方：“我自己哪個腳趾頭痛，我自己知道”。
讓他儼然成為“一代宗師”的是《海底撈你學(xué)不會》（此書為黃鐵鷹教授2010年所著，本刊策劃），張勇說自己是稀里糊涂被架到了這個位置?！拔矣X得很困擾，我也沒想到做這么大，走到現(xiàn)在也不知道往下該怎么走。” 今天，海底撈曾經(jīng)被證明有效的經(jīng)營模式，在組織壯大之后、在不停有新的模仿者出現(xiàn)、在實體經(jīng)濟受到移動互聯(lián)網(wǎng)沖擊時，也已走到被顛覆的邊緣。 吊詭之處在于，張勇雖然自稱不懂所謂互聯(lián)網(wǎng)思維，但他對互聯(lián)網(wǎng)思維的實踐，卻在這個詞流行之前。海底撈對用戶體驗的極致關(guān)注，對員工熱情的激發(fā)方式，令雷軍這樣的大神都多次在演講中贊嘆不已。但移動互聯(lián)網(wǎng)席卷一切的時刻到來，他為何反而也進入了焦慮者的行列？
截至去年底，海底撈在國內(nèi)有109家門店，新加坡兩家分店，韓國、美國各一家，還正在籌備臺灣分店。他旗下還有兩家分公司，一家是提供餐飲業(yè)供應(yīng)鏈服務(wù)的蜀海，另一家是面向大眾進行復(fù)合調(diào)味料生產(chǎn)的頤海。 實際上，海底撈的焦慮并非僅與移動互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)，而是成長的煩惱。當下海底撈與張勇都面臨著一系列調(diào)整——組織架構(gòu)調(diào)整、分配與收入機制調(diào)整、高管調(diào)整，還有開店策略調(diào)整。背負著光環(huán)，這些調(diào)整如置于外界的顯微鏡下，張勇壓力如何能不大。 對于張勇而言，從創(chuàng)業(yè)至今，唯一的真問題就是：怎么活下去？為此他與海底撈做了無數(shù)嘗試。
“我一直考慮怎么活下去，有些人總是考慮怎么做大，反而沒活下去，結(jié)果就剩下我”。他哈哈大笑。
“海底撈你到底學(xué)不學(xué)得會”，這個問題，對張勇來說從來就沒想過。他的難題在于，海底撈再向前走，需要摘下無意中形成，且已經(jīng)被過分神化的“海氏大家庭”桂冠，但又不能讓公司失去獨特味道，背離張勇骨子里的“底層情結(jié)”。張勇心里藏著兩個自己，一個是張大哥，一個是張老板，這兩個人，時常較勁。
去年11月，85后的年輕人小桑決定到海底撈打工，他想來取經(jīng)，以后開自己的餐館。經(jīng)過簡單面試，他被海底撈當場錄取，接著就是培訓(xùn)、上崗，從后堂傳菜員做起。 海底撈臥底者很多，公司對此也習以為常。培訓(xùn)期間他結(jié)識了一位內(nèi)蒙古老大哥，三十來歲，下班由開著凱迪拉克的司機接他回集體宿舍——小桑也有幸坐過一回。這位大哥在內(nèi)蒙開過兩家火鍋店，以倒閉收場，就是不服輸，決定偷師海底撈。 在海底撈的頭一個月，小桑非常興奮，他覺得海底撈的企業(yè)文化很好，它要讓每一位顧客滿意。店里效率很高，分工明確又細致，每個崗位上都有專人，在配料房，鍋上得快，備菜也快，標準化流程沒得說。他甚至萌生了索性在這里干下去的想法。 可兩個月后，他拿到了中級資格證，辭職了。直到走的時候，他的手指縫間由于總要拌葷菜腌料而紅腫開裂著，由于一天14個小時高強度勞動，他的腳上也帶著傷。
最初與小桑一起分配到店的一共有五個人，包括內(nèi)蒙古大哥。只兩個月，他們相繼離開了海底撈，小桑是最后一個走的。不僅如此，在去年年末，他所在店上菜房的員工一口氣走了2/3。
“就是覺得不公平，付出回報不成正比”。宿舍里大家交流，他并不是唯一有這樣想法的人。
在他們這些海底撈菜鳥的觀察里，那些海底撈的老員工總撿輕松的活兒干，還變著法的把是自己分內(nèi)、卻不愿意干的活扔給新員工。
小桑對自己“傳幫帶”指定的師傅也很失望。這位師傅只是大概給他講了講規(guī)則制度操作流程。也并不是言傳身教，忙不過來了就蘿卜快了不洗泥，于是新人有樣學(xué)樣。即便如此，小桑工作頭十天的績效還是要給師傅。
他有怨氣，他問：海底撈不是家文化嗎，為什么他感受不到溫暖，只看見山頭林立，新人沒有上升空間還要被壓榨？ 目前，在海底撈，入職三個月內(nèi)的新員工流失率幾乎達到了70%。
海底撈高層也必須直視這個現(xiàn)實，“我一直就講，其實一個人要改變別人很難，你要改變你自己。任何時候都是改變自己，可能會比較容易一點?！焙５讚瓶偨?jīng)理楊小麗說。
楊小麗是跟著張勇一路打拼過來的一位悍將，為了海底撈敢于去拼命。她說自己剛到餐館打工的第一個月，也總是被老員工嫌棄，被指使著做這做那，為此哭過好幾次鼻子。
“海底撈就是一個普通企業(yè)，別人遇到的我們也遇得到?，F(xiàn)在我們的考核越來越明朗，但很多流程制度比較繁瑣，我們只能卡一些大的方向。”楊小麗說。
但并不是所有員工都和楊小麗一樣，對海底撈有如此深厚的感情。
管理顧問夏勇曾為一汽大眾、一汽集團、中集集團這樣的大型公司和一些中型民營企業(yè)提供過人力資源咨詢服務(wù)。他認為小桑在海底撈基層位置上的遭遇非常常見，它并不能說明一個組織的健康出現(xiàn)問題。 “基層員工往往不知道上面戰(zhàn)略意圖和方向，也不一定能夠感受到老大對人的好處，只能感受到規(guī)章制度的束縛。而直接帶人的人也并不能按上面的意愿，都能做到以人為本?！毕挠抡f。 然而，經(jīng)過近年來對海底撈各種故事的演繹，在一般人的理解中，初級員工的遭遇就意味著海底撈背離自己“家文化”的初衷，是海底撈走下坡路的征兆。原來在關(guān)于海底撈的故事中，那些對普通店員如兄弟姐妹般關(guān)懷的店長，此時更像是一戳即破的粉紅色泡沫。 聽完小桑的故事，張勇摁熄了煙頭?！凹?a target="_blank" style="color: black;" >文化本身是他們的想象，是媒體、（黃鐵鷹）教授還有我們員工自己想象的”。
員工都以為張勇善良，會拉著他的手哭著表達感激?！拔艺f拉倒了，你去看一下《資本論》，就知道我是怎么剝削你們的。其實我一點都不善良，算賬很清楚。我只有把賬算清楚，你一個農(nóng)民才可能在北京買房子?，F(xiàn)實是殘酷的，我不能天天靠理想過日子。我得打競爭對手，我得想辦法讓客人來吃飯，我得賺錢！不賺錢，我死了你也死了，這是很簡單的道理?！?/span>
有一家河南許昌起家的連鎖企業(yè)——胖東來，雖然至今未走出河南，但時不常會被拿來與海底撈相提并論，他們都因員工服務(wù)意識極強，公司非常關(guān)愛員工而聞名業(yè)內(nèi)外，都被扣上了“家文化”的帽子。 在胖東來，一個保潔員大媽也能月入5000元，因為覺得有尊嚴，可以用牙刷一點一點的擦洗超市門口過街天橋。胖東來的員工對組織很忠誠，趕著都不走。但相應(yīng)的，員工也得接受他們的老板于東來可能會在某天晚上8點鐘，突然到訪家中去檢查衛(wèi)生。于東來儼然一位大家長。
然而在于東來看來，胖東來壓根就不是一個企業(yè)，而是一個學(xué)校，是一種系統(tǒng)性、高標準社會精神文化的布道平臺。于東來沒想過要把公司做多大，他手里也沒剩多少股份。胖東來更像一個難以復(fù)制的個案，于有些偏執(zhí)還很情緒化，就在去年，他連關(guān)數(shù)家盈利性非常好的店，只因為自己情緒不佳，令外界嘩然。 張勇顯然和于東來不同。他不是偏執(zhí)狂也不是圣人，他沒想著要做個慈善機構(gòu)。不管是主動的還是被迫的，他如今必須把海底撈做大，要養(yǎng)活兩萬多張吃飯的嘴，還要給高管團隊們足夠的發(fā)展空間。 對于外界爭議，海底撈的財務(wù)總監(jiān)茍軼群說，“海底撈一直強調(diào)雙手改變命運和公平公正，我覺得這才是根?！?/span>13年前加入海底撈之前，他是西安一所大學(xué)的老師。 計件工資之爭
雖然煩感別人將海底撈稱為家文化，但2014年初，張勇做過一個內(nèi)部講話，題目就叫《好想有個家》。他在講話中傳達了一個意思，希望海底撈的員工通過自己的努力與奮斗，掙到足夠的錢，可以在城市里買房子安家落戶，把孩子接過來。為此，張勇要求人力資源部為員工提供如下服務(wù)：幫助員工組織團購，盡量幫助安排員工子女入學(xué)，盡力幫助員工買家居裝修中省錢和保證質(zhì)量。 雖然自稱在剝削員工，但是講話中，張勇說得動情：“我們現(xiàn)在要努力，千萬不要在離山頂只有一公里的地方倒下。相信我，（如果放棄了）大家終有一天會愧對我們留在老家的孩子，而且會難以咽下這份苦果?！?/span>
這段講話中有三個提示：海底撈的員工依然以欠發(fā)達地區(qū)、進城務(wù)工人員為主體；海底撈希望他們用自己的雙手創(chuàng)造尊嚴與幸福；在張勇的腦海中，家是一個一個以員工為圓心的小的實體單位，海底撈則更像是幫助他們實現(xiàn)建家理想的平臺?！皩τ诟呖萍脊镜膯T工來講，他們是追求幸福，但是我們的員工根本就不是追求幸福，我們追求的是做人的起碼尊嚴?！睆堄抡f。
《海底撈你學(xué)不會》一書總結(jié)海底撈文化的精髓是“把人當人看”，但是這有一個前提，員工得自己先看得起自己，要用雙手改變自己的命運，如果誰不愿意改變，那么現(xiàn)在，張勇就要逼著他變。 張勇還在講話中承認，他始終沒有找到縮短高房價與員工低工資之間差距的辦法。那時，他在醞釀一項自認為會對整個中國餐飲業(yè)有所貢獻的創(chuàng)建——計件工資。
“要是我們的普通員工都能拿到一個月6000元，他們早晚就能買上房子了。當然在北京要難一點?！焙５讚频亩率┯篮晖蝗贿@么說了一句。他指的就是通過計件工資，目前這項改革已經(jīng)在海底撈試點一年了。以北京的房價，這樣的薪資肯定不是“難一點”，不過對餐飲企業(yè)而言，還算中上。
舉例而言。在試點門店，員工每傳一個菜，他就能拿到一個小圓塑料片，計一件的收入，其中肉菜一盤計2毛，素菜一盤計4毛。而前臺服務(wù)員，則每接待一個客人就能掙到3塊3。簡單來說，多勞多得。
張勇希望在總工資支出不變的情況下，通過計件工資來激發(fā)員工效率提升，提高店面整體效益，這等于變相增加了員工的收入池。
“計件的好處就是大家自己的工資掙的清清楚楚，明明白白，掙多少是多少，還可以甩脫那種平時在里面混的人，而且這樣的話收入差距就會變大?！笔┯篮杲忉尩?。
此前海底撈的薪酬福利體系是評比制的，評比方式還五花八門，這次跟下次可能就不一樣，由于依靠人的主觀判斷來做評比，就會出現(xiàn)論資排輩，以關(guān)系遠近來評定分數(shù)高低的問題。
“如果我只管一家，我知道哪個員工好哪個不好。但是當我管到兩萬人的時候，中間管理層級中，每個人角度不一樣，這就導(dǎo)致考核的準確性大幅度降低，所以怎么辦？”張勇反問。
于是張勇將員工分為初級、中級、高級。初級和中級員工都有工資封頂上線，分別是3500元和4500元。
初級員工的工作含金量不高，收入就人為定低，如果一個員工動作麻利干得快，20天就掙足了別人需要26天掙出來的3500塊，“剩下的六天怎么辦？你玩，你玩都不準你掙錢，你要上班可以，沒有工分，就逼著你往中級走?！睆堄抡f。
張勇規(guī)定，如果8個月內(nèi)，一個初級員工無法拿到中級認證，中級員工無法拿到高級認證，將被自然淘汰。
他希望以此機制為海底撈培養(yǎng)出盡可能多的高級員工，所謂高級，其標準就是要能夠跟客人打交道，如此，他們的努力程度能夠直接影響一家店的生意。在張勇看來，這是技術(shù)含量很高的工種，員工必須朝著這個方向努力。
但對于40歲以上員工，考慮到體能差異，張勇將自己的要求適度放寬，并不給予8個月必須升級的硬性壓力，這些年長員工的工分也要適度調(diào)高，以此體現(xiàn)計件工資的柔性。 計件工資是張勇考察了國內(nèi)外同行不同做法后采取的一條折中之路。
3年前，張勇和高管們?nèi)ッ绹螝v，他們發(fā)現(xiàn)在那些經(jīng)營狀況比較好的餐廳中，服務(wù)員都是帥哥美女，干活動作極其敏捷，根本不需要監(jiān)督?！盀槭裁催@么帥這么靚的人愿意來干這個行業(yè)？很簡單，我給你服務(wù)，你給我小費，小費是我收入最主要的一部分?！睆堄抡f。
但在中國小費制不成立，所以中國的餐飲業(yè)只能引入KPI管理體系。“這種管理體系有一個最大的問題，指標越多，這些人越煩，而且這些指標，誰來整也整不到最精準。就算你整到精準又會出現(xiàn)一個悖論，我給你服務(wù)，到我老板那兒去拿錢，人為加了一層?！睆堄氯缡欠此?。
但小費制也啟發(fā)了張勇，觸動他自己鼓搗出了計件工資。其實，也有點公社時代的味道。
張勇略帶自豪地宣稱，到2015年1月份，海底撈試點門店中有1/3的普通員工拿到了6000元左右的工資，高的有拿到8000元的，領(lǐng)班有拿到一萬以上的。
張勇認為，如果在海底撈有更多的人拿到這樣的收入，即便不是人人能當上店長，這樣的工資也能給予海底撈員工足夠的尊嚴，讓他們能有安身立命之處。
這一年來，計件工資推行遭遇了極大阻力。張勇仍是強推。
老員工自費跑到北京，想去堵張勇辦公室的門，不過張勇竟從來沒有設(shè)過辦公室。某天一群員工說要集體辭職，張勇說下午四點前不到崗視同辭職，結(jié)果大部分人還是老實回來上崗了。
“我跟他們說凡是要辭職的一律批準。我們包不住你，我們認為你掙3000塊錢太低，希望你掙到6000，可這6000天上不掉，地下不長，這個東西得靠你掙回來。我們覺得這種方法（計件工資）最好，您聽得懂就聽，聽不懂就算了?！睆堄聫?fù)述這話時仍是無比硬氣，帶著狠勁。
硬抵制之外還有軟抵制。有的老員工總是站在出菜口只撿貴的菜傳。更有甚者，有分店因為要發(fā)的工資超出預(yù)算，便決定優(yōu)先保證老員工的權(quán)益，新員工則被以各種原因扣掉了計件工資部分，只能拿保底工資，新員工索性離職。
計件工資調(diào)整的動蕩持續(xù)了一年多，一時間軍心搖動，至今余波仍未散盡，這樣的薪酬辦法鼓勵競爭，但反對者認為，在某種程度上，也傷害了海底撈曾引以為傲的員工間的互相關(guān)懷與協(xié)同。
有接近海底撈人士觀察，計件工資還潛藏著一個負面影響：通常到餐廳消費往往客人呆的時間越長說明他越滿意，計件則是服務(wù)一個客人收一份錢，如此一來，服務(wù)員的服務(wù)方式就會變成我怎么讓一個客人消費時間更短，以便服務(wù)更多的客人——這有可能帶來客戶滿意度的降低，而客戶滿意度對于海底撈而言，可是非常核心的目標。
張勇承認，這變革措施影響了海底撈在2014年的開店速度。2014年海底撈開了18家店，增長率21.1%，而2013年海底撈開了20家店，增長率為26.67%。
但張勇初衷不改。在海底撈，他的強硬一如既往。
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