殘酷的內(nèi)部淘汰
和計件工資相配合，為了提高單店效率和盈利水平，激發(fā)店長的戰(zhàn)斗力以及張勇更為看重的拓店能力，張勇還引入了末位淘汰制。
海底撈將每家分店按標(biāo)準(zhǔn)分為A級B級和C級，A級店的店長擁有開拓新店的資格，而連續(xù)幾個月歸于C級的分店則有可能面臨淘汰。
每兩個月，海底撈就會對所有分店進行考核和排名，排出最末位的20家，進行淘汰?？偛繒榕琶臉?biāo)準(zhǔn)提供一個大的框架，就是顧客滿意度和員工努力程度。張勇覺得除了這些指標(biāo)能夠量化，其它都是憑感覺，并且，排名不是絕對看分值的，最終決定淘汰誰，還得是總經(jīng)理楊小麗和張勇來拍板。
為什么還得是他倆？因為張勇要在考核中為不可量化的、甚至人性中不可說的東西留出空間，這些因素雖不能擺在明面上來說，但卻十分關(guān)鍵。
楊小麗（海底撈總經(jīng)理，典型的海底撈人，從店員做起）
比如一位店長努力程度雖然高于另一位，但張勇和楊小麗仍會因為前者為人不正，愛占小便宜，而將前者淘汰。“我們覺得這種干部不能用，但我們說不出口”。張勇說。
再比如，海底撈認為婚姻是神圣的，如果一位店長有婚外情，即使能力再強，張勇和楊小麗也要另眼看待了?！斑@是私事，但也會影響到楊總和我的決策，但是影響到什么程度，真的是沒一個標(biāo)準(zhǔn)?？锤杏X了?！?/span>
這么聽起來，張勇還是像個大家長。
由于C級店存在被淘汰的風(fēng)險，店長們就會卯著勁地想辦法呆在A級和B級梯隊里。
張勇更大的期望是多多的產(chǎn)出A級店和能培養(yǎng)出合格徒弟的A級店長——所謂能下蛋的母雞，這意味著海底撈整體拓店能力都會相應(yīng)提升。
海底撈為了考察店長的真實管理能力，想出一個頗有意思的辦法：一位A級店長可以報備推選一名手下員工徒弟當(dāng)?shù)觊L，開新店。總部便會要求這位A級店長離店兩個月，以便總部重點監(jiān)察店長和徒弟的管理能力究竟有多強。
監(jiān)察期間，徒弟拿著以前的工資，要干師傅的活，而店長師傅不能到店，頂多電話指導(dǎo)溝通，如果店面出現(xiàn)問題店長師傅自己就有被淘汰的風(fēng)險?？傊谶@兩個月中，師傅和徒弟都能展現(xiàn)出自己真實的管理能力，最終，如果沒有被淘汰的話，師傅就可以帶著徒弟開新店了。
“如果你個店長，帶出三家新店，就是小區(qū)經(jīng)理，你的徒弟又帶徒弟，都是你的部隊，你就是一個分公司。如果你是個店長，你退休的時候能夠帶一百家，都是你的?！睆堄陆忉尩?，“所謂是你的就是你有管理權(quán)，有獎金，有收益權(quán)，有人事權(quán)，甚至有很大的財務(wù)權(quán)?！?/span> 如此一來，店長的收入與他的管理及培養(yǎng)人的能力就這樣直接掛上了鉤。海底撈不用設(shè)定成為中餐第一之類的這種目標(biāo)，“因為從員工到店長，到小區(qū)經(jīng)理，他自己就會往上面沖，因為他也需要錢?！睆堄抡f。
以目前情況來看，海底撈的整體業(yè)績的確上來了。但同計件工資一樣，末位淘汰制也有不小的負面作用。
有接近海底撈人士觀察到，末位淘汰之后，店長之間、店與店的氣氛變了。此前只考核不排名，店長們更像兄弟姐妹，還愿意互相幫襯著，排名之后，人人自危。
首先，店長間的關(guān)系敏感起來，甚至惡化，在同一地區(qū)的門店，甚至彼此會有針對性的使出不利于對方的市場打法，反而損傷共同利益。再者，排名壓力也轉(zhuǎn)化到運營員工層面，以前是按規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、客戶滿意度來做事情，而現(xiàn)在員工不免會在底下做點小動作，以保證完成業(yè)績。 其實早在四五年前，海底撈剛剛成為本土商業(yè)神話之時，海底撈的績效管理問題就已經(jīng)凸顯。當(dāng)時的海底撈找過全球最大的人力資源咨詢公司，希望為海底撈設(shè)計績效管理體系。在行內(nèi)人看來，通常想做績效管理體系的組織意味著他們在績效管理和生存上遇到了困難。 無論計件工資還是末位淘汰制，張勇都試圖在解決海底撈一直存在績效問題。但由于變革，此刻海底撈的企業(yè)文化氛圍顯得混亂而嘈雜。 施永宏（海底撈董事，曾一度離開，后回歸）
這些沖突，都與過去內(nèi)部和外部對“海式大家庭”的溫情想象有關(guān)。對此，施永宏是這么理解的：“所謂的家文化其實就是精神文明，但是當(dāng)你沒有經(jīng)濟文明做基礎(chǔ)的時候，什么都是白搭?！闭f到底，海底撈現(xiàn)在要解決的依然是生存問題。 如履薄冰
事實上，張勇的所有努力，都在力圖把海底撈打造成一個更為規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化的餐飲企業(yè)，在外人看來，一家企業(yè)走向規(guī)范管理的途徑之一，就是上市，接受資本市場約束和引入職業(yè)經(jīng)理人文化。 對于是否上市這個老生常談的問題，張勇明確說，海底撈目前沒有打算上市。
“上市得有一個前提，你的企業(yè)可復(fù)制，標(biāo)準(zhǔn)化，流程化制度做的非常規(guī)范，我看不到海底撈有這種跡象。我們上市的話基本上就是騙錢，因為我們現(xiàn)在口碑很好，大家給的估值很高，實際你拿了人家的錢，你自己的流程化標(biāo)準(zhǔn)化做不到?！睆堄氯缡墙忉尩?。
這些年，對于海底撈，張勇最關(guān)心的就是流程制度管理，對于賺了多少錢或者開不開店，在哪兒開他很少過問。
即便如此，海底撈仍是無法杜絕底層員工對流程制度的罔顧，比如不按規(guī)程操作食物，該添加的調(diào)料不添加等等。
如果你拿這些細節(jié)去問他如何看，他會看著你的眼睛問：“你有辦法嗎？真沒法弄?！钡搅藗€體執(zhí)行層面，不可控的因素太多了，你能怎么辦，唯有加倍努力，不然死的很慘。
“以后真的要用機器，不用機器沒辦法?！睆堄孪氤鲞@么個解決對策。海底撈從2013年開始，就投入大量資金來研發(fā)機器人配菜、上菜這類的設(shè)備，但還是無法解決機器人如何適應(yīng)不同餐廳不同規(guī)格餐具等等這些非標(biāo)準(zhǔn)化所帶來的問題，整到現(xiàn)在還沒有成功。
在用工貴、用工難的今天，機器人后廚也許真是海底撈的出路。張勇也希望海底撈的員工能夠從事更高級的服務(wù)工種，而不是在后堂端菜掃垃圾。事實上，計件工資實施以后，海底撈后堂員工的數(shù)量已經(jīng)在減少。
流程制度管理之外，被張勇看得尤為重要的是食品安全，按張勇的話說就是，“我怎么死的我得想清楚?！?/span>
海底撈早就意識到食品安全的重要性。當(dāng)年海底撈還沒有走出簡陽的時候，為了保證每天有新鮮安全的鴨腸供應(yīng)，施永宏會早早來到集市，守著賣鴨商販的攤子。那商販每拔毛放血一只鴨子，施永宏就立刻把手伸到鴨肚子里趁熱把腸子小心的摳出來，還不能摳斷。商販每天殺多少只鴨子，施永宏就要摳多少條鴨腸。
2006年，張勇交代施永宏要弄一個比較現(xiàn)代化的物流中心，以支撐海底撈后續(xù)的擴張，那時的海底撈才不過十幾家店。
于是施永宏通過六度分隔的方式，經(jīng)過五個人找到了麥當(dāng)勞的供應(yīng)鏈服務(wù)商夏暉公司，他一個電話打給了夏暉亞太區(qū)老總。施永宏希望對方幫助海底撈建立物流體系，沒想到對方竟答應(yīng)了——要知道此前施永宏在麥當(dāng)勞和肯德基那里為這事碰了一鼻子的灰。
施永宏后來才知道，夏暉中國區(qū)的老總是一位老外，為海底撈背過書。雖然這位外國人不認識施永宏，但很喜歡吃海底撈。
如今，海底撈已建北京、上海、西安、鄭州四個大型現(xiàn)代化物流配送基地和一個原料生產(chǎn)基地，形成集采購、加工、倉儲、配送為一體的大型物流供應(yīng)體系。 每天，海底撈門店所需要的各種食材都會在物流中心中經(jīng)過集中清洗加工后被配送到各個門店。門店后堂只要對這些食材進行簡單裝盤擺盤和一些必要加工即可上桌——這依然是本著盡可能減少人工，盡可能流程可控的原則。
食品安全是餐飲企業(yè)重中之重，張勇希望用更為先進、自動化設(shè)備來消除隱患
食品安全依然是個難題。就算流程可控，海底撈也無法保證一個各項資質(zhì)齊全的食品供應(yīng)商，就不會出現(xiàn)食品安全隱患問題，所以海底撈只好能自己做的就自己來做，到現(xiàn)在還是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰。
至今，海底撈已經(jīng)在供應(yīng)鏈上投入了近10個億的資金?，F(xiàn)在海底撈的員工可以很驕傲地說，他們用的蔬菜清洗機床是世界上最先進的，比麥當(dāng)勞的還要好。如今，夏暉曾經(jīng)為他們提供咨詢服務(wù)的人已入職海底撈，而海底撈在供應(yīng)鏈層面合作的對象，也希望從夏暉變成美國最牛的餐飲供應(yīng)鏈企業(yè)Sysco。
張勇為此專程跑去美國見了Sysco的CEO，可對方覺得談也沒有意義，因為在他們看來，食品安全在中國是個社會性的問題，他們沒辦法在這樣的市場有所作為。Sysco對張勇說，等海底撈做到百億產(chǎn)值再談吧。 在餐飲行業(yè)中，張勇認為有兩家企業(yè)稱得上一流，一個是麥當(dāng)勞，一個是王品臺塑牛排。前者的流程制度管理沒的說，就算出過這樣那樣的問題，依然也是業(yè)內(nèi)的標(biāo)桿；而后者20年中開了13個品牌400多家店，最重要的是能持續(xù)創(chuàng)造讓員工滿意而充滿熱情的工作環(huán)境，所以很優(yōu)秀。
至于海底撈，“海底撈本身是三流，能升成二流已經(jīng)很不錯了！”張勇坐直身子，調(diào)高了音調(diào)。
對于國內(nèi)現(xiàn)在眾多餐飲業(yè)紛紛搞起子品牌的現(xiàn)象，他表示各有各的經(jīng)營思路，但說到底，他還是覺得做好一個比較好。他佩服麥當(dāng)勞靠一個品牌就可以做成世界500強。
不過，海底撈旗下的確有個子品牌叫U鼎冒菜，這是海底撈鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的產(chǎn)物，對此張勇甚至毫不知情，問了自己的秘書才知道原來真有這么個東西。“我老不上班也不知道他們怎么整，他們想整就整吧，無所謂?！?/span>
雖然優(yōu)鼎優(yōu)（U鼎冒菜公司名）是海底撈全資投的，施永宏是法人代表，但他也肯定地表示，優(yōu)鼎優(yōu)不是集團發(fā)展重點。
有人認為多品牌戰(zhàn)略可以規(guī)避分散風(fēng)險，可是張勇還是希望通過先進的物流配送體系保障食品安全，堅持走規(guī)?；牡缆?，并且從規(guī)?；姓业叫碌挠c。 由于看好食品供應(yīng)鏈的未來，海底撈已經(jīng)將餐飲供應(yīng)鏈這部分業(yè)務(wù)獨立出來成立了蜀海公司，由董事及財務(wù)總監(jiān)茍軼群任CEO。這基于張勇和茍軼群的一點共識，要把成本中心轉(zhuǎn)化為利潤中心。目前，蜀海產(chǎn)能已經(jīng)足夠支撐海底撈所需產(chǎn)能，除此之外，還向其它餐飲企業(yè)提供供應(yīng)鏈相關(guān)服務(wù)。此外，蜀海也在探討，能否為大眾提供社會化的凈菜銷售服務(wù)。現(xiàn)在，蜀海對標(biāo)的就是Sysco，這家世界500強企業(yè)一年的銷售額是600億美元，中國的餐飲市場有數(shù)萬億規(guī)模，理論上，中國餐飲供應(yīng)鏈所能創(chuàng)造的產(chǎn)值不會比Sysco少。 開小店，深服務(wù)
2015年是海底撈高速擴張的一年，今年計劃開78家新店。此前，海底撈每年開店速度不過20家左右，這新計劃顯得有點激進。
但此店非彼店，張勇今年想把海底撈的店開“小”一些。這是他面對洶涌而至的互聯(lián)網(wǎng)浪潮的回應(yīng)?！鞍训觊_小之后，我們的計劃就是要去更深的服務(wù)?！?/span>
所謂小店是指，以往海底撈不做低于100桌規(guī)模的餐廳，那么如今海底撈打算根據(jù)實際選址情況，開20張到60張桌子的新店。重要的是，這些小店要離他們的客人近一些，更近一些。
海底撈“傳銷”式的店長培養(yǎng)方式，其目的也是為加快開店速度服務(wù)?！拔覀冮_店不是缺人嘛，（末位淘汰的方式）變成他自己得拼命往上走，所以（我們）才敢提出開78家店的計劃?！睆堄抡f。同時，把店開小了，對店長能力的要求也可以稍稍放寬一些，能上崗的人選也就多了起來。
張勇說要開的小店，讓客人能在兩三公里內(nèi)，步行就享受到海底撈的服務(wù)，這能幫助解決城市里客人出行吃飯交通、停車極其不便的痛點。
外賣的興起使餐飲成為O2O的前沿陣地，海底撈很早就開始了布局
對于海底撈成為O2O線下入口的構(gòu)想，張勇既沒有承認，也沒有否認。只是委婉地表示，這是一種可能性。
小店的方向是明確了——貼近用戶，深度服務(wù)，但張勇也還不清楚，這種對用戶的貼近和深度服務(wù)的嘗試，到底能夠做到什么程度，不過他相信這其中必有海底撈的機會。
以前海底撈的領(lǐng)班店長天天要搞員工思想動員，還得指導(dǎo)員工怎么干活，今后海底撈要把門店的技能培訓(xùn)搞成視頻，比如怎么加工食材，怎么打掃衛(wèi)生，衛(wèi)生的標(biāo)準(zhǔn)是什么，怎么做才能升遷，員工看看視頻就知道。這樣，就把領(lǐng)班以上的員工給解放出來了。 張勇認為，只有他們解放出來，才能把客人服務(wù)得更好：“你不是覺得沒活干，好辦，你給客人打掃衛(wèi)生，人家有小孩，你去送個蓮子羹什么的多好，吃個火鍋把客人感動死，感動他流淚，這不就對了?！?/span>
聽起來，這不就是所謂互聯(lián)網(wǎng)思維中所說的“服務(wù)粉絲客戶”意識？
“我下一步要把我的深度（服務(wù)）撿起來，我以前在簡陽當(dāng)服務(wù)員的時候，人家要吃香辣醬，我是跑到人家門口去送，我們要（把這個傳統(tǒng)）撿回來?！睆堄掠X得海底撈如今的服務(wù)水平與當(dāng)年相比那是極大的反差。
是什么刺激了張勇，讓他有如此的決心？
“我覺得還是互聯(lián)網(wǎng)的焦慮癥，就是被他們嚇的?！睆堄露似鹱约弘S身帶著的玻璃保溫杯，喝上了一口。
“你跟互聯(lián)網(wǎng)的大佬開個會，開幾次會你成神經(jīng)病，嚇?biāo)滥?！什么都不要錢了，賣電視說電視不要錢，我說成本怎么辦？人家說這叫互聯(lián)網(wǎng)思維?！睆堄陆又f，“我就怕他們開一家火鍋店吃飯不要錢的，你遇到這個事情就瞎了?！?/span>
對于互聯(lián)網(wǎng)和O2O，張勇其實一直有思考?！安惋嫴灰X，現(xiàn)在看有可能。你想一下，你是一家餐廳，如果你的盈利點轉(zhuǎn)成金融，就是（提供）服務(wù)了，你這家餐廳肯定是很便宜的，而且員工待遇更好，就是跨界，技術(shù)的進步帶來跨界?！?/span> 對于互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)的趨勢變化，海底撈其實一直跟得很緊，比如海底撈外送、百度直達號、微博營銷等等都是海底撈第一時間的嘗試。張勇并不干涉具體運營策略，只是會交代下面的人：要非常重視這個事情，投入要大一些。
最近，張勇給他的幾位高管分配了任務(wù)，他列出互聯(lián)網(wǎng)排名前20的企業(yè)，給每個人指定出幾家去拜訪。
不過張勇對于這樣的拜訪并沒有提出任何要求，只是對高管們說，你要去聊去學(xué)習(xí)，說不定能碰出什么火花，也只有如此思路才能開闊。
有人評價張勇說，他的互聯(lián)網(wǎng)思維其實早于“互聯(lián)網(wǎng)思維”這個概念的出現(xiàn)。
這話讓張勇有點高興，有陣子他經(jīng)常對著高管們說：“我還一直崇拜他們搞互聯(lián)網(wǎng)的，搞了半天我也在搞互聯(lián)網(wǎng)思維?！?/span>
張大哥與張老板
大約四年前，張勇說，他后半輩子的目標(biāo)和計劃就是：“加緊玩兒，健康、開心。家里人都好，我的同事都好，凡是和我有關(guān)的人都好?！?/span> 四年后，張勇跟他老婆說，自己有點抑郁。他老婆哈哈大笑，說，你抑郁，全世界都抑郁。張勇卻覺得，神經(jīng)病、突然跳樓的，都是從他們這種人中間產(chǎn)生的。好在，他并不失眠。
張勇特別煩別人問他理想是啥。他會很敷衍很悲痛地告訴你：“有夢想基本實現(xiàn)不了，我為啥要有這個夢想呢？我就聽天由命，能走多遠走多遠，賭運氣?！?/span>
記者問15歲就跟他一起創(chuàng)業(yè)的好兄弟施永宏，張勇和他年輕時候，有沒有陳勝吳廣起義那種“燕雀安知鴻鵠之志哉”的雄心壯志。施永宏大笑，“我覺得陳勝吳廣起義也不是因為這個原因起義的。（我們）那時候年輕，哪想到以后要怎么怎么樣?！?/span>
當(dāng)說起改變員工命運，讓他們擁有做人基本尊嚴的時候，張勇用的是“我們”——他仍努力把自己劃歸到底層員工的陣營當(dāng)中。
現(xiàn)在的張勇特別不愛去上班，從來沒有自己的辦公室，只幾個月去公司轉(zhuǎn)悠一圈，所有工作相關(guān)的問題，他都是跟高管們在微信和電話里溝通。對他而言，上班意味著要處理各種令他頭大的瑣碎事情，其中包括打架了偷東西了員工鬧事了，他煩。
張勇明確對下屬說他只管幾件事情：“安全我要控制的，另外就是品牌我要管的，戰(zhàn)略我要管的，投資我要管的，其它的事情跟我沒關(guān)系?！贝_實，比如你問他關(guān)于國際化的執(zhí)行細節(jié)，他會說，這你要去問楊總（楊小麗），她是具體負責(zé)這一塊的。 可如果以此判定張勇是一個很放得開手腳的人，你便也錯了。他很需要那種掌控感，他也能管得很細。
至今，大到員工計件工資、末位淘汰制具體實施辦法，小到員工行為規(guī)范，張勇都是親力親為。其實他完全可以讓專業(yè)人士來規(guī)劃，自己審批就行。對于高管們的收權(quán)和放權(quán)，張勇也一直在摸索其中的尺度。
2007年，施永宏離開了海底撈。按黃鐵鷹《海底撈你學(xué)不會》一書所寫，當(dāng)時張勇覺得施永宏的管理能力不適應(yīng)海底撈的發(fā)展，就讓他下崗了，而施永宏居然接受了。
施永宏回應(yīng)說，從發(fā)小到公司管理合伙人，任何合伙制都會有矛盾，有矛盾就要解決，他的離開是雙方說好的，并不是張勇說了算。而且其實施永宏并沒有離開，只是不參與具體業(yè)務(wù)，而更像一位巡視員、建言員。
施永宏離開一線后，高管只剩下了四個，不久又陸續(xù)有兩名高管離開海底撈。這讓當(dāng)時的海底撈有些人心浮動，也令張勇有所觸動。
隨后，作為股東的施永宏在海底撈巡視的過程中，漸漸發(fā)現(xiàn)了很多問題，從內(nèi)審開始，他慢慢回歸管理一線，自然而然將人力資源、工會、食品安全、法務(wù)這一個部門一個部門的接手下來。 這一次，施永宏和張勇的合作比原來要順暢很多。施永宏也反思：“以前說句實話可能也因為年輕，有什么事情也會去爭一爭，現(xiàn)在我覺得也沒什么可爭的?！?/span>
施永宏把兩手搭在一起，比劃出一個“人”字，說：“‘人’不就是這么寫的嗎，總有一個高一個矮，但是它是相互支撐的。那么多企業(yè)鬧翻還不就是因為都很強勢，都想去爭那個權(quán)和利?！?/span>
而這一次，張勇也調(diào)整了自己，他給了高管們更多的空間。
張勇曾經(jīng)是個很急躁的人，別人無法挑戰(zhàn)他的想法，如今，茍軼群覺得，張勇在性格上發(fā)生了非常大的變化，他溫和了許多。
茍軼群（海底撈董事及財務(wù)總監(jiān)，高管中學(xué)歷最高的一位） “第一，他是一個聰明人，你一定要相信他是一個非常睿智的人，第二他是一個非常好學(xué)的人，第三，他是很想做好的人，這三點合到一起他會自然不斷的變?！逼堓W群這樣理解發(fā)生在張勇身上的變化。
目前海底撈的董事會中有張勇、施永宏、楊小麗和茍軼群。這兩年張勇在股權(quán)上做了一點小調(diào)整，他拿出不到10%的股份，分送給了楊小麗和茍軼群?！叭思腋闪四敲创?，你都不給人家股權(quán)，有點不好意思?！睆堄抡f。但是，他在其它的場合中也說過，不能讓高管有太多股分，否則太有錢了，“讓他們來開個會都難”。
技校畢業(yè)生張勇，真的能帶領(lǐng)海底撈持續(xù)成長嗎？
楊小麗是張勇決策堅決的執(zhí)行者，從不懷疑張大哥的決定。提起張大哥，她敬佩之情如滔滔江水?！八?a target="_blank" style="color: black;" >戰(zhàn)略、安全基本上大的戰(zhàn)略沒有失敗，我是覺得沒有失敗過?！?/span> 茍軼群是海底撈高管之中學(xué)歷最高的，有著很強的思辨力，他認為張勇對他最大的引領(lǐng)，就是讓他學(xué)會了凡事看事物本質(zhì)?！八肋h在問我的第一句話就是：你團隊的積極性怎么樣？” 這些年，張勇也在進步，他不斷的擴展視野廣泛交流，于是，在茍軼群看來，“他把自己打開了?！逼堈J為，張勇的學(xué)習(xí)能力和他的敏銳性就是支持海底撈持續(xù)成長的動力。
比如國際化這件事，如果他們不去美國，不見識小費制，張勇也想不出計件工資。張勇還曾跟高管們說，如果當(dāng)年留在簡陽，沒來北京，就一定沒有現(xiàn)在的海底撈。同理，此時的海底撈必須走出國門，去見識、去對標(biāo)、去平衡風(fēng)險。
毫無疑問，張勇不是年少時就有“彼可取而代之”那種豪氣的人，他也沒有要把海底撈做成“偉大企業(yè)”的愿景，張勇甚至認為這都是外界強加給他的，掙很多錢享受人生倒是更符合張勇的本心，“我最煩別人一見我就向我請教海底撈的管理之道?！睆堄聦Α吨袊髽I(yè)家》說。如果上天讓張勇再選擇一次，如果有別的掙錢門道，張勇說他肯定不干餐飲，太累。要是能天天玩，陪陪老婆孩子、打打高爾夫、玩玩牌，大概真是張勇更美好的人生。
但是誰也不能否認，今天的海底撈仍舊是中國餐飲業(yè)一個“現(xiàn)象級公司”，不管是不是騎虎難下，45歲的張勇還得繼續(xù)為海底撈籌謀。
“我怕風(fēng)停，我就摔死了?！闭f這話的時候，張勇有點悲壯。
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