葉子-閆蘭21:21
就需要這樣尖銳
偉業(yè)10 billion 21:21
到外部采購不是幫了競爭對手了嗎？
iKnow 21:23
黃總說的是，到外部采購不是幫競爭對手了嘛？所以不可以外部采購。所以這也是阿米巴的問題所在。
么么哥21:23
阿米巴是不是不讓外部采購？
iKnow 21:23
肯定不讓??！可以外部采購就是真正市場化，不是阿米巴。 么么哥21:21
老蔡：你們咋運作的
深藍21:21
讓配合的更有效率，這樣用戶感受好就會提高產(chǎn)值
iKnow 21:21
智華，因為我很早就研究阿米巴。而且海爾也是類阿米巴，我認為
嶸嶸21:21
嗯，這點上我們是會控價的，全省統(tǒng)一價
么么哥21:21
利益最大化是企業(yè)永恒的追求
嶸嶸21:22
不知道我對蔡總問題理解對不對
葉子-閆蘭21:22
@曾嶸―湖南oppo-HRD價格體系指定權(quán)沒有開放，
iKnow 21:22
我的阿米巴肯定有意見的，我也是獨立核算，我的兄弟們也要掙錢啊！別的阿米巴賣的這么貴，我少掙錢了！
嶸嶸21:22
我們還是聽聽蔡總分享吧，他們算是國內(nèi)這塊的no1
葉子-閆蘭21:22
公司其他部門怎么參與？或者有什么職責權(quán)限調(diào)整？
譚慧21:23
按閆總的引導(dǎo)：
經(jīng)營單位有真正的人事權(quán)
內(nèi)部流程清晰簡潔能控制風(fēng)險
組織文化較單純，沒有復(fù)雜的溝通匯報請示決策環(huán)節(jié) 葉子-閆蘭21:23
回到這個問題來，老蔡問的就是這問題，@恒舒-JPM-HRD能回答一下你們是怎么做的嗎？
深藍21:23
額，我對阿米巴的理解和蔡總不一樣。
偉業(yè)10 billion 21:23
愿聞其詳
深藍21:23
我認為獨立核算只是阿米巴的一部分，但不是核心部分
葉子-閆蘭21:24
現(xiàn)在進入@恒舒-JPM-HRD和@蔡元啟-海爾-全球人才平臺總監(jiān)交鋒階段[呲牙]
iKnow 21:24
討論的不是啥是核心，是如何解決阿米巴的問題。這個問題很制約阿米巴模式的
么么哥21:24
iKnow 21:24
海爾是準市場化，可以外部采購。但有一些也不允許。不是完全放開 么么哥21:25
貌似海爾模式很成功。
譚慧21:25
這個是痛點@蔡元啟-海爾-全球人才平臺總監(jiān)[強][強][強]
深藍21:25
阿米巴是提高效率，市場化是降低成本，但這個其實是有沖突的 葉子-閆蘭21:25
@恒舒-JPM-HRD贊同
譚慧21:25
但是兩個的目的是提高利潤@恒舒-JPM-HRD
iKnow 21:25
恩。是的
葉子-閆蘭21:26
@通程-譚慧企業(yè)的一切行為都是為了利潤
深藍21:26
海爾是制造型企業(yè)，降低成本是非常重要的，所以采用這種方式，我非常認同
iKnow 21:26
阿米巴的核心思想是很好的，就是獨立核算。其實我們比稻盛早好久了，只不過我們的理論體系不叫阿米巴，叫“大包干”。
嶸嶸21:26
同意
深藍21:26
這里提起的就是一個阿米巴的應(yīng)用場景的問題了，
么么哥21:27
我們也是制造企業(yè)
馮華21:27
@蔡元啟-海爾-全球人才平臺總監(jiān)大包干很接地氣！
么么哥21:27
是學(xué)海爾還是學(xué)阿米巴呢
譚慧21:27
原來的中國貌似叫“家庭聯(lián)產(chǎn)責任制”
深藍21:27
制造業(yè)都跳出來支持海爾了
葉子-閆蘭21:27
@恒舒-JPM-HRD繼續(xù)
iKnow 21:27
大家想下我們剛過世的萬里同志做過什么？比稻盛早多了吧？要吃米找萬里。搞承包，不是阿米巴么？
深藍21:28
邱總，那要看利潤的組成部分了，看是成本導(dǎo)向，還是營銷導(dǎo)向
么么哥21:28
營銷導(dǎo)向
偉業(yè)10 billion 21:28
還是不太一樣
iKnow 21:29
大方向是一回事。只是我們搞農(nóng)業(yè)，稻盛搞工業(yè)
偉業(yè)10 billion 21:29
包產(chǎn)到戶，它的很多部分和外部是聯(lián)通的
葉子-閆蘭21:29
我們今天希望看到阿米巴的操作過程，事后理解和評價可以下期進行
偉業(yè)10 billion 21:29
對，如何操作
iKnow 21:29
核心是一樣：自掙自花，獨立核算，激活每個人的積極性，
葉子-閆蘭21:29
可以開一個阿米巴連載討論
么么哥21:29
我們有個子公司內(nèi)部也搞包干，但是有的銷售月月往公司交錢，大家怎么看？ 葉子-閆蘭21:30
包干可以作為下一的討論主題嗎，或者包干與阿米巴的對比
iKnow 21:30
這個可以有。哈哈
么么哥21:31
這個話題可以延續(xù)
葉子-閆蘭21:32
大包干是中國人獨創(chuàng)，可以和日本人的阿米巴進行下一期的pk
深藍21:31
咱們?nèi)豪镎l家公司來了，他們獨立核算自負盈虧，人力資源部為了營業(yè)額都快愁死了 葉子-閆蘭21:32
今天回到阿米巴上來。@恒舒-JPM-HRD繼續(xù)@曾嶸―湖南oppo-HRD繼續(xù)
深藍21:32
我認為銷售型、服務(wù)型的企業(yè)非常適合阿米巴 iKnow 21:33
稻盛是在京瓷做的阿米巴，制造業(yè)，銷售服務(wù)型也應(yīng)該可以。 葉子-閆蘭21:33
@恒舒-JPM-HRD說說你的理由
深藍21:33
制造型企業(yè)或者成本以制造為重的公司，實施阿米巴是有較大難度的，主要看利潤的主要導(dǎo)向
葉子-閆蘭21:34
為什么銷售與服務(wù)型適合，制造業(yè)不適合 深藍21:35
制造業(yè)通常要么以產(chǎn)定銷，要么以銷定產(chǎn)，阿米巴只有以銷定產(chǎn)的模式下且產(chǎn)業(yè)鏈不是太復(fù)雜太長的時候才可以用
葉子-閆蘭21:36
@恒舒-JPM-HRD那你們實施后業(yè)績或者利潤有什么變化？
iKnow 21:36
不了解京瓷的產(chǎn)業(yè)鏈。但阿米巴確實是在京瓷試驗成功才開始推行的
深藍21:36
總部這邊看到的數(shù)字是營業(yè)額提高15%左右，比如蘋果就很難用阿米巴，我說下理由。
葉子-閆蘭21:37
@曾嶸―湖南oppo-HRD你們是提高20%左右
Byron 21:37
大家不覺得阿米巴模式，在京瓷推廣成功了，但是其他企業(yè)能成功復(fù)制的很少，是這個模式有一定局限性，并不是什么都能復(fù)制。
iKnow 21:38
肯定不是放之四海而皆準。任何一個管理學(xué)理論都有局限性。能復(fù)制別人模式的企業(yè)基本都不回很成功。
簡簡如風(fēng)21:39
據(jù)報道，海爾集團是“阿米巴”管理會計實踐的成功典范之一。其成功關(guān)鍵在于其對“阿米巴”經(jīng)營理念的靈活應(yīng)用，使“阿米巴”的經(jīng)營管理模式在企業(yè)真正落地。在實際經(jīng)營中，海爾全面打造了一個被稱之為“自主經(jīng)營體”的雙贏模式，讓普通員工真正參與企業(yè)經(jīng)營，搖身一變?yōu)椤鞍⒚装汀毙±习?，真正實現(xiàn)“員工自我管理”和“自動自發(fā)改善”。運用“量化分權(quán)”的手段實現(xiàn)經(jīng)營理念的全員貫徹，徹底釋放了企業(yè)潛能，將員工從被動變主動，也讓海爾變成國際化企業(yè)。
iKnow 21:39
小米的模式現(xiàn)在大家也很熱衷于復(fù)制，但也很少有成功的，@簡簡如風(fēng)說的太高大上了，其實就是大包干。我個人理解
么么哥21:40
不能復(fù)制要導(dǎo)入，根據(jù)自己的實際做適當?shù)撵`活運用
葉子-閆蘭21:40
@簡簡如風(fēng)我贊成阿米巴是管理會計實施的結(jié)果
深藍21:40
說蘋果為什么不能用阿米巴好像跑題了，我就不那個方向繼續(xù)了
譚慧21:41
好官方的報道[偷笑]，但是真心點贊?。∥矣X得阿米巴要真正實施真的很難，主要是中國的大環(huán)境，人、財權(quán)是老板最看中的兩個權(quán)利啊！
么么哥21:41
我們還是立足自己企業(yè)考慮是否能導(dǎo)入，畢竟我們不是蘋果的HRD[調(diào)皮]
深藍21:42
移植不代表復(fù)制，權(quán)限要根據(jù)自己實際情況修改，只要保留阿米巴的核心就可以了
譚慧21:42
或者阿米巴和企業(yè)本身行業(yè)無關(guān)，而與企業(yè)發(fā)展的階段有關(guān)
葉子-閆蘭21:42
希望通過兩位實施過的公司老總分享，大家去評估自己的企業(yè)是否合適推行阿米巴
曹瑞敏21:42
么么哥21:43
如何導(dǎo)入能介紹下嗎？需要外部咨詢嗎？
葉子-閆蘭21:43
@曹瑞敏-瑞松科技HRD-廣州文化和思維是比較抽象的概念 曹瑞敏21:44
在日本或者日企呆個半年以上，會感受更深一些。
深藍21:44
我們當時是中央集權(quán)，子公司從總經(jīng)理到一級經(jīng)理，總部都有任免和考核權(quán)，所以推動難度較小，子公司總經(jīng)理沒有說NO的權(quán)利
葉子-閆蘭21:44
企業(yè)需要的更多是務(wù)實的可以分解與操作的執(zhí)行方案
譚慧21:44
@華仁邱進不需要吧，只要老板或者高層說要弄，那么就一定有個部門會負責動起來
么么哥21:44
一般落到哪個部門？
深藍21:45
一定要由利潤部門主導(dǎo)
深藍21:45
COO去主導(dǎo)
葉子-閆蘭21:45
@通程-譚慧這么坐比較難
么么哥21:45
我們也是學(xué)習(xí)者，怕跑偏啊
譚慧21:46
現(xiàn)在有專門指導(dǎo)做阿米巴的咨詢公司沒？我不是特別清楚啊
深藍21:46
要對經(jīng)營結(jié)果的人負責挑頭，這事不可能由人力主導(dǎo)，這事宣傳培訓(xùn)當先是肯定的，但這事絕對不是民主，一定是強權(quán)推，開始為了風(fēng)險控制可以選擇區(qū)域改革，然后成功后推廣，劃定阿米巴的界限，我們當時劃定的界限是按照業(yè)務(wù)閉環(huán)進行的，不直接參加業(yè)務(wù)鏈的部門人員不編入阿米巴。 葉子-閆蘭21:51
這個很重要，就是那些部門參與，那些參與的界限在那里
iKnow 21:52
恩，這種劃分很有必要
葉子-閆蘭21:52
那些部門參與，那些部門不參與的界限很重要，能詳細說一下嗎
深藍21:53
我說一下我們當時的架構(gòu)，我只說子公司的部門級架構(gòu)，公司級架構(gòu)這里就忽略，子公司總經(jīng)理下面有：銷售部、市場部、客服部、售后部、人力行政、財務(wù)，這是一級部門；二級部門等不是闡述重點，這里就忽略，當時編入阿米巴的部門有銷售、客服、售后，在業(yè)務(wù)開展流程上，他們?nèi)齻€部門可以形成一個閉環(huán)，具體分工大家可以根據(jù)公司的實際業(yè)務(wù)流程進行考慮，原則就是在業(yè)務(wù)鏈上必須要經(jīng)過的部分一定要編入（財務(wù)不算啊）。 葉子-閆蘭21:53
這里也是很多公司操作時候的難點。就是銷售、客服，售后編入阿米巴，其他部門不編入吧 深藍21:58
葉子-閆蘭21:58
振東智華21:58
利潤產(chǎn)生環(huán)節(jié)？
深藍22:00
市場部是公司花錢的部門，不下放便于公司控制整體預(yù)算，市場部要給予的是各個阿米巴都有足夠的外界資源，并且盡量合理分配給他們。公司的財權(quán)是不可能下放到阿米巴里面的，阿米巴他們能做的就是要一定的政策，人力財務(wù)就像是泥土，支撐著那些生命體。 深藍22:02
葉子-閆蘭22:02
財務(wù)的角色和位置很重要。@恒舒-JPM-HRD您覺得你們還有什么特點啊在實施時候？ 深藍22:05
給予相對自由的空間吧，讓阿米巴之間有競爭，但是禁止惡意競爭，公司要盡量給予公平的政策，否則會打擊士氣。
葉子-閆蘭22:06
在競爭中淘汰的阿米巴你們怎么處理？
深藍22:07
業(yè)績差的阿米巴會被拆散充足，優(yōu)先自由組合，沒人要的人，如果還符合公司的用人要求，就會參與重組，如果個人能力或者業(yè)績嚴重不符合公司要求，就走正常的程序了。
葉子-閆蘭22:08
阿米巴拆散的權(quán)利誰主導(dǎo)，阿米巴組織的頭，還是公司？
深藍22:09
子公司總經(jīng)理是阿米巴最大的頭，他們有權(quán)干預(yù)，下面還有各部門一級經(jīng)理，他們有權(quán)干預(yù)，因為這些人都是要對業(yè)績負責的人，誰對業(yè)績負責，誰就有權(quán)干預(yù)，但原則上盡量不干預(yù)，只是給政策，做服務(wù)，阿米巴向子公司要政策，子公司向事業(yè)部要政策，事業(yè)部向總部要政策。
葉子-閆蘭22:13
@恒舒-JPM-HRD除了上述交流的內(nèi)容，您覺得你們公司的阿米巴實施還有哪些要點？
葉子-閆蘭22:15
我們今天爭取在十點半結(jié)束啊，不好意思，時間延時了，嘻嘻
iKnow 22:15
討論太熱了了
葉子-閆蘭22:16
都看到入迷了估計，的確比較有啟發(fā)，對關(guān)鍵環(huán)節(jié)做很核心的處理展示
深藍22:16
在邊界劃定，權(quán)利、信息、業(yè)務(wù)流程固定后，盡量給阿米巴較大的空間，不要人為過多干預(yù)，否則最后阿米巴里面的人會覺得反正是你們上面人決定，你們怎么說我就怎么做，做不好算你們的，我大不了就走人，此處不留爺自有留爺處。還有，就是業(yè)務(wù)、財務(wù)、信息三個流，盡量少修改或者不修改 葉子-閆蘭22:17
這非常重要，也是很多公司在做的過程中的死結(jié)@恒舒-JPM-HRD
簡簡如風(fēng)22:17
會不會出現(xiàn)阿米巴小組各自為戰(zhàn)，內(nèi)部由于利益紛爭而關(guān)系緊張，員工為業(yè)績、薪酬的浮動而擔心的情況產(chǎn)生……
深藍22:18
會產(chǎn)生，這就是需要一級部門經(jīng)理在實際情況中去干預(yù)的事情了
葉子-閆蘭22:20
今天謝謝@恒舒-JPM-HRD與@曾嶸―湖南oppo-HRD兩位老總的案例分享，給了大家這么精彩的過程展示與要點明晰，再次感謝他們兩位的奉獻與各位大咖的積極參與。
浙公網(wǎng)安備 33010802003509號
杭州講師網(wǎng)絡(luò)科技有限公司
