2016年4月12日，趙國軍老師走進(jìn)沈陽電纜，結(jié)合企業(yè)實際為中高層講解企業(yè)績效管理提升。

第一部分 您把績效管理理解透徹了嗎？——什么是績效管理

互動一：90分 80分問題

一、績效和績效管理

1. 什么是績效？績效的三個層次

2. 什么是績效管理？績效管理循環(huán)

3. 績效管理在人力資源管理中處于核心地位

   二、究竟要不要進(jìn)行績效管理？——績效管理的作用

1. 促進(jìn)組織和個人績效的提升

2. 促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化以及基礎(chǔ)管理水平的提高

3. 績效管理保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)

   三、什么樣的績效管理是成功的？——水木知行績效管理模型

1. 績效的影響因素

2. 績效管理發(fā)揮作用機(jī)制

3. 績效管理良性循環(huán)的三個重要環(huán)節(jié)

   實際案例：

1. 激勵與公平的碰撞

2. 市場經(jīng)理的困惑：到底哪個員工干的更出色

3. 生產(chǎn)經(jīng)理的困惑：哪個應(yīng)該提成高

4. 老師的兩難選擇

四、問題剖析——公平與激勵

1. 公平及其三個層次

2. 激勵效應(yīng)在績效管理過程發(fā)揮作用中應(yīng)注意的問題

3. 管理突破——水木知行綜合激勵模型解讀

4. 管理啟示

管理故事：徙木立信

五、績效管理幾種典型模式

1. “德能勤績”式

2. “檢查評比”式

3. “共同參與”式

4. 績效管理需要解決的兩個重要問題

5. 優(yōu)秀績效管理系統(tǒng)的特點

   六、TP績效管理體系

1. 什么是TP績效管理體系

2. TP績效管理體系的特點

   七、水木知行績效考核體系

第二部分 績效管理常見問題及剖析

互動二、企業(yè)績效管理中的困惑

學(xué)員提問

1. 企業(yè)推行績效管理存在的典型問題

2. 深層次原因

   一、企業(yè)推行績效管理存在的典型問題

1. 主要表現(xiàn)

2. 深層次原因

3. 影響企業(yè)績效管理推行效果的三大方面

   二、績效管理八大誤區(qū)——績效管理為什么會這么糾結(jié)？

1. 企業(yè)績效管理是誰的事情？人力資源部累死累活，業(yè)務(wù)部門袖手旁觀？

2. 績效管理就是績效考核，績效考核就是挑員工毛病？

3. 績效計劃定了，實際情況發(fā)生變動，怎么考核？管理者績效計劃定得不合理，員工必要吃虧占便宜。

4. 績效輔導(dǎo)溝通是不是在浪費管理者的時間？怎么溝通？

5. 量化考核一定有效？主觀評價一定“不靠譜”？

   實際案例：某公司行政人事部考核指標(biāo)

6. 過于追求考核全面，忽略績效管理的導(dǎo)向作用

   實際案例一：小車司機(jī)崗位考核的困惑

   實際案例二：某公司2010年設(shè)備管理考核

7. 績效管理的公平公正與激勵效應(yīng)孰輕孰重？

8. 對推行績效管理效果抱有不切實際的幻想，不能持之以恒

   三、績效考核體系常見八個問題——辛苦設(shè)計的績效考核體系為什么會流于形式？

1. 部門和部門負(fù)責(zé)人的考核成績，能等同嗎？——沒有區(qū)分部門和部門負(fù)責(zé)人的考核

2. 應(yīng)該考核什么內(nèi)容？由誰來考核？——績效考核內(nèi)容及考評人選擇不當(dāng)       

   實際案例一：核辦主任的尷尬

   實際案例二：某公司考核小組的混亂局面

3. 評價標(biāo)準(zhǔn)和績效目標(biāo)如何制定才能體現(xiàn)激勵作用和公平？

   實際案例一：外貿(mào)進(jìn)出口公司案例

   實際案例二：供電公司案例

   實際案例三：某銀行案例

   實際案例四：公司銷售政策

   實際案例五：某煙草公司案例

4. 績效考核指標(biāo)應(yīng)該如何選擇？——考核指標(biāo)選擇不恰當(dāng)，沒有體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向

   實際案例：某生產(chǎn)企業(yè)銷售公司考核案例

5. 過程控制沒有實質(zhì)考核指標(biāo)，結(jié)果考核指標(biāo)數(shù)據(jù)信息獲取成本過高

   實際案例：某市煙草專賣局對縣區(qū)局專賣管理考核細(xì)則

6. 飽受質(zhì)疑的“**率”——考核指標(biāo)定義不準(zhǔn)確，存在諸多缺陷

   實際案例一：某省煙草公司對地市煙草公司的考核

   實際案例二：某半導(dǎo)體企業(yè)

7. 為什么考核會變成大家“輪流坐莊”的游戲——績效考核等級劃分還有講究？

   實際案例一：某事業(yè)單位（水利樞紐管理局）績效管理案例

   實際案例二：某央企（年銷售200億）績效管理案例

   實際案例三：根據(jù)分?jǐn)?shù)劃分

8. 考核要么不能引起員工重視，要么對員工打擊太大——考核結(jié)果使用存在什么問題？

   實際案例一：某零售連鎖企業(yè)的咨詢案例

   實際案例二：某央企咨詢案例：績效考核結(jié)果與薪酬掛鉤太大

   實際案例三：某企業(yè)案例

   四、績效管理實施中存在的六個問題——績效管理為什么實施不下去？

1. 溝通沒有起到應(yīng)有的作用

2. 決策領(lǐng)導(dǎo)對績效管理重視不夠

3. 貪功求大急于求成

4. 缺乏對績效管理工作本身的組織管理

5. 各級直線管理者沒有掌握績效管理的工具、方法和技巧

6. 缺少信息技術(shù)手段的支持

   五、總結(jié)：中國企業(yè)推行管理變革成功的經(jīng)驗

第三部分  績效管理常用工具方法

一、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核

1. 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是什么

2. 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分類—權(quán)重指標(biāo)和非權(quán)重指標(biāo)

3. 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)建立方法

4. 選擇關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)要堅持的原則

5. 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計過程

6. 設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的原則（SMART原則）：

二、平衡計分卡考核

1. 什么是平衡計分卡

2. 平衡計分卡的特點

3. 使用平衡計分卡要注意的事項

4. 平衡計分卡的成功實施也需要的前提條件

5. 平衡計分卡和傳統(tǒng)的績效考核的區(qū)別

6. 平衡計分卡的結(jié)構(gòu)（財務(wù)指標(biāo)、客戶角度、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長）

重要提示：定量考核指標(biāo)有效四個條件

實際案例一：某客戶對集團(tuán)公司行政人事部的考核指標(biāo)

實際案例二：索尼的案例

1. 績效考核指標(biāo)發(fā)展脈絡(luò)

三、360度考核法與自上而下考核法

1. 什么是360度考核法

2. 什么是自上而下考核法

3. 績效考核等級劃分與確定

1. 等級數(shù)目劃分

2. 如何劃分等級

四、末位淘汰法

1. 什么是末位淘汰法

2. “末位淘汰”法的使用需要具備的前提條件

3. 在使用“末位淘汰”時，要注意的兩個方面

五、績效計劃

1. 績效管理現(xiàn)實狀況

2. 什么是績效計劃

3. 績效計劃的作用

六、績效輔導(dǎo)

1. 績效管理現(xiàn)實狀況

2. 正確認(rèn)識績效輔導(dǎo)

3. 績效輔導(dǎo)溝通意義