上一篇我們介紹了取消提成制后繼工作的部分內(nèi)容，接下來我們繼續(xù)介紹取消提成制的后繼工作的其它內(nèi)容。 3.組織層面要適應(yīng)變化進(jìn)行調(diào)整。 銷售提成制也許對于新成立的公司或者還處于創(chuàng)業(yè)階段的公司而言，有相應(yīng)
上一篇我們提到銷售提成制的壞處。再保留提成制，已經(jīng)意義不大。但取消提成制，說起來就是一句話的事情，而取消后怎么辦？大多數(shù)企業(yè)并沒有做好這個(gè)準(zhǔn)備，也缺乏后繼的經(jīng)驗(yàn)。接下來，我們來談?wù)勥@方面的問題，我分
在第一篇文章中，我們提到了企業(yè)采取提成制的背后動(dòng)因。接下來，我們重點(diǎn)談?wù)勌岢芍频膲奶帯?三.銷售提成制的壞處 想要取消提成制，僅僅理解企業(yè)為什么喜歡采取提成制還不夠，還需要再進(jìn)一步了解提成制的壞處。
前一節(jié)我們提到在提取組織績效的KPI，需要落地到承接人的時(shí)候，有三個(gè)大的原則，其中已經(jīng)講解了期望原則和參與原則。這次我們具體講解如何使用SMART原則。用下圖來理解這五個(gè)單詞的具體含義。 下面我們通
根據(jù)平衡計(jì)分卡的理念，在設(shè)置組織績效的KPI時(shí)，需要綜合思考四個(gè)維度，也即是財(cái)務(wù)類、客戶類、內(nèi)部流程類、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)類，從而讓所設(shè)置的指標(biāo)具有可持續(xù)性，而不至于出現(xiàn)失衡的情況。這里所提及的成長性指標(biāo)，
前一節(jié)我們講解了如何設(shè)置承接人的成長性指標(biāo)的上半部分，這次我們講解下半部分，供大家參考。 3. 從什么維度來設(shè)置成長性指標(biāo)。 由于這里所指的成長性指標(biāo)，是指能完成結(jié)果性指標(biāo)所需要具備的能力。我們之前
我們以某一個(gè)正在發(fā)展的制造型公司做為案例，具體講解提取該公司銷售部的成長性指標(biāo)。一般情況，公司銷售額這個(gè)指標(biāo)，大體上會(huì)由公司的銷售部具體承接，并落在該部門負(fù)責(zé)人身上，這也成為該負(fù)責(zé)人最為重要的一個(gè)業(yè)
在我們提取組織績效中的KPI時(shí)，有必要搞清楚兩個(gè)基本的概念，即指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的問題，尤其是要細(xì)致的對待標(biāo)準(zhǔn)的問題，因?yàn)樵O(shè)置標(biāo)準(zhǔn)其實(shí)就相當(dāng)于是設(shè)置目標(biāo)一樣，需要分析相關(guān)的要素后，有依據(jù)的設(shè)置，否則就會(huì)出現(xiàn)
我們在上一節(jié)中具體提及了組織績效中KPI設(shè)置過程中的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的問題。在設(shè)置評承接人的KPI的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，需要注意什么呢？我們通過具體案例來分享這方面的管理實(shí)踐。在上一節(jié)中我們例舉了一個(gè)銷售部負(fù)責(zé)人的
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